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企业人才发展ppt 企业怎样选拔优秀人才.ppt

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人力资源规划案例分析ppt为什么企业总是缺人

人力资源规划的目的:

规划人力发展

  人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训,这三者紧密联系,不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析,以了解人事动态;另一方面,对未来人力需求做一些预测,以便对企业人力的增减进行通盘考虑,再据以制定人员增补和培训计划。所以,人力资源规划是人力发展的基础。

促使人力资源的合理运用

  只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中,其中一些人的工作负荷过重,而另一些人则工作过于轻松;也许有一些人的能力有限,而另一些人则感到能力有余,未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况,进而谋求合理化,以使人力资源能配合组织的发展需要。

配合组织发展的需要

降低用人成本

  影响企业结构用人数目的因素很多,如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析,并找出影响人力资源有效运用的瓶颈,使人力资源效能充分发挥,降低人力资源在成本中所占的比率。

胡萝卜管理策略:企业如何吸引和挽留人才ppt

这个是企业管理方面的知识。

知名度高的企业我们不必说了,只说中小企业或者名气小的企业。

第一 良好的薪酬管理制度。多少工资合理,工资怎么开?奖金有无。

第二 健全的福利制度。保险、公积金有无。

第三 良好的惩罚奖励机制。

第四 良好的工作环境。适合员工工作的环境,积极向上的氛围。

第五 让员工看到广阔的发展前景。这个也很重要,给员工一个未来的发展空间,能看到公司的远景。

主题:企业需要什么样的人才

目前企业选择人才的八条标准

  1、有强烈的进取心和责任感:追求进步,敢于承担责任,能坚忍不拔、独立自主地做好自己的工作。

  2、有较好的组织才能:能领导并激励下属,能与同事之间有良好的工作关系和人际关系,并能帮助别人。

  3、有较强的分析能力:能全面思考问题,准确找出问题的实质,能对纷繁复杂的事件进行分析并得出合理结论。

  4、有较强的表达和交流能力:能简明而有说服力地表达自己的观点,可对别人产生影响,同时又应有客观、开放的态度吸取别人的建议及反馈。

  5、富有创造性:要有创意,有创造性地发挥,应有发现新的思想方法、工作方法,以及达到、实现某个目标最佳途径的能力。

  6、有很好地团队精神:一个具有领导才能的人才,应能领导一个集体以取得最佳成果,懂得如何激发周围人的热情,令他们团结一心、协调合作,在工作中最好地发挥个人及集体的作用。

  7、具有正直的人格:优秀的人才不贪婪、不狡诈、不存私心,能有为所从事的工作或服务的公司竭尽全力的思想,在每项的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

  8、有善于学习的能力:学习能使人增长知识、才干,以便协助公司达到所企望的目的。只有善于学习、不断学习,才能紧跟社会时代的脚步,才能适应企业不断发展的要求。

如何有效的招聘.ppt

员工招聘是人力资源管理的重要内容。如何有效地把合适的人才引进到企业,这是所有企业管理者最关心的事情,也是首先要解决的问题。本文针对招聘中出现的问题进行初步分析,在此基础上提出相应的解决措施,如重视人力资源规划、制定科学明确的职位说明书、完善企业的有关制度、合理组建招聘团队、选择合理的招聘方式和渠道、构建职业生涯规划体系等,以期为广大人力资源工作者提供一些参考。

关键词:员工招聘 企业体制 人岗匹配

人员招聘的重要性

员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者,人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失,同时招聘还有潜在的目的:树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配,以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面:一是能及时招聘到满足企业所需的人员;二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求;三是招聘成本符合最小化原则;四是人岗匹配、人事相宜;五是离职率低。能否招聘到合适的人员,不仅关系到企业后备人才的储备,而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性,已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题,也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。

招聘中出现的主要问题

一般认为,通过招聘行为使得组织的职位缺口越少,空缺职位得到填补越及时,招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配,招聘工作就越有效。笔者把无效招聘的表现归纳为两大方面:

1.招人难。虽然现在的人才市场总体上供大于求,但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易,应该说是相当困难的。招人难主要表现为:其一,随着业务的扩增,公司急需新人补充,用人部门常常会提出很急迫的用人需求,往往希望在最短的时间内得到人力,许多时候,人力资源部门都会措手不及地安排招聘,但招聘需要周期,紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求,降低招聘成功率。其二,有时用人部门在招聘方面太随意,今天说招,明天又说不招了,致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了,还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三,一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上,以自己的观点来选择人员,影响了人力资源的决策,增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司,能不能使应聘者进入公司,关键是看用人部门的领导而不是人力资源部,但这是不正确的。其四,招聘到一个不适合公司的人才,有时用人部门埋怨人力资源管理者,造成部门间不必要的摩擦,其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。

2.留人难。在招聘工作中,往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求,无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等,盲目地对高层次人才进行攀比,造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念,必然导致人岗不匹配,人员流失,加大招聘成本。还是那句老话:“人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。”而且,很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平,不能有效留住优秀的人才,往往是投入了巨大的招聘和培训成本后,能力较突出的员工就离职,增加了企业的人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和士气。再者,企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言,或避重就轻,编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后,很多原先承诺过的条件都不能兑现,久而久之严重地挫伤了工作的积极性,最终以辞职而告终。

实现有效招聘的若干措施

日本“经营之神”松下幸之助曾说,“企业成败的关键,取决于一开始是否用对人!”人员招聘的有效性是一项系统工程,它要求企业站在战略的高度上,以人为本,结合企业的实际,制定人才引进的战略规划,并通过科学的招聘方法,使之有效地落实在招聘计划中。为实现有效招聘,需注意从以下几方面着手。

1.重视人力资源规划。人力资源规划是一种战略规划,是指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相应的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程。其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员数量、质量、层次和结构,甄选人才的办法、招聘费用预算等内容,为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据,故可作为招聘工作的方向指引。而没有计划,就会出现临时抱佛脚的现象,这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性,甚至做出错误录用的决定。因此,针对企业未来的发展需要,需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向,有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划,同时争取得到高层的支持,以此保证企业在不同发展时期,随着组织结构的调整,人员也相应调整,不同岗位上始终都有最合适的人员。

2.制定科学明确的岗位说明书。每一位人力资源工作者都会认识到,制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。建立规范的岗位说明书,首先从岗位分析入手。不做岗位分析,不从实际情况出发,仓促招聘,这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为,只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析,我们就可以明确工作的任务是什么,需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准,体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据,任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件,包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。

3.完善企业的有关制度。建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系,给一流的人才一流的待遇,是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是,除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外,还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现,导致员工离职的重要因素,有时不是对物质待遇不满,而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应,自己的许多建议和想法得不到重视,才能无法施展,工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义,创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华,如让他们参与决策,承担更重要的任务,给他们更大的工作自由和权限,用优厚的精神报酬防范人员的流失。

4.合理组建招聘团队。传统的人员招聘是由人力资源部门负责,用人部门只是被动地接收。这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求,致使人力资源部门招到的人员难以满足用人部门的需要。现代招聘中,招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。实际上,只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚,而且招进来的员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此,在招聘过程中,应该让用人部门参与进来,特别在技能考核中,用人部门能够发挥不可替代的作用。这样,人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合,可有效提高招聘的质量。

5.选择合理的招聘方式和渠道。一般来说,企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉,招聘成本也较低,能马上适应新的工作,但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性,否则会适得其反。外部招聘则可以为企业带来新思想、新观点,激发现有员工队伍的活力。另外,企业在招聘行为之前,首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员,比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘,最有效而成本低廉的方式是内部提拔,其次为委托专业的猎头公司招聘。而通过对本公司技术工人的招聘渠道进行分析发现,熟人推荐、报纸广告效果较佳。

6.构建职业生涯规划体系。通过员工和组织的共同努力与合作,使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致,使员工的发展与组织的发展相

企业管理的核心是什么.ppt

“上山走得盘山道,好马要遇识马人。”人才是企业的生命所在,是企业生存和发展的根本资源,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。

奥格威法则:每个人都雇用比我们自己更强的人,我们就能成为巨人公司,如果你所用的人都比你差,那么他们就只能做出比你更差的事情。一个好的公司固然是因为它有好的产品,有好的硬件设施,有雄厚的财力作为支撑,但最重要的还是要有优秀的人才。

在社会信息化的极速发展中,企业的竞争也日趋激烈,而企业竞争,归根结底是人才之间的竞争。光有财、物,并不能带来任何新的变化,只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的竞争。

企业如何有效育人.ppt

一、建立正确的企业人才培养理念。企业应当充分认识到:人才是企业的人力资本,是企业成功必备资源的第一资源,只有建立正确的人才培养理念,才能为企业实施人才培养奠定思想基础。

二、打造优秀企业文化,提供良好人才培养平台,塑造浓厚的人才培养氛围。因为企业文化在很大程度上代表企业的精神内涵、文化底蕴、管理特色等,结-全球品牌网-合提供平台并用氛围去不断影响,这都将对人才培养具有深远影响意义。

三、明确企业人才培养的标准和目标,制定计划,确保企业人才培养的标准化、针对性、及时性和有效性。因为明确企业人才培养的标准,使得有据可依,能够使得工作事半功倍;根据企业需要人才的类型,建立人才培养目标(制定的培养目标符合SMART原则),能够使得工作具有针对性;同时根据目标制定计划,确保工作的及时性和有效性。

四、企业人才培养的主要方法。1、运用适度授权进行培养(授权管理的五个基本层次:指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托式);2、通过任务锻炼进行培养;3、通过过程指导进行培养;4、通过岗位轮换进行培养(需把握的原则:合理流向、分步实施、分层实施、合理时间、自愿原则);5、通过实施理论和现场培训进行培养;6、通过到院所或企业进行进修学习培养;7、通过职业发展规划实施进行培养;8、通过学习型组织的建设进行培养(比如:系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习平台的建设等)。

五、企业在人才培养过程中,需要不断激发员工的动力,应当积极实施激励措施。因为除了外部培训和锻炼等给予员工实施的培养之外,更重要的是进行开发员工潜能,这就需要积极应用激励措施,比如:把人才培养作为企业管理人员的一项绩效考核KPI,纳入绩效管理的范畴进行考核评价;把人才培养的实施效果,作为企业选拔和培养管理梯队的一项管理参考标准;对人才培养中表现优秀的管理者,企业根据情况对其进行极大的精神和物质奖励等。

六、健全企业人才培养的制度和管理机制,形成企业人才培养体系。通过人才培养的开展和深入,企业需要建立健全人才培养的制度和管理机制,形成企业的人才培养综合体系,比如说:形成测评和评估体系(基本素质测评、专项测评、管理人员评估、人才培养目标差距分析等)、人才梯队建设体系(人才盘点、关键人才资源池建设、职业发展路径等)、规划制定体系(领导力发展规划、核心人力资源培养发展规划、基于组织战略的人才培养发展规划等)、价值体系(通过方案价值来实现思想、方法和工具的转移;通过思

企业家自己要不断地学习,在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习,只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才,只是寄希望于让人才之间相互牵制(自己进而掌控局面),往往最后会遭到巨大损失,有的民营企业甚至会因此而丧失控制权。

如果是家族企业,必须关注家族接班人的培养问题。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题,但在具体做法上还有很多需要改进的地方。比如,国外有一个家族企业,要求接班人必须在其他企业中做出一定成绩才能继承家族企业,这种成绩的判断是由家族委员会做出的。

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