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与人才有关的全球化战略失败案例 企业专业化战略失败案例

  专业化战略失败的几点思考

  恐怕有不少企业对专业化战略情有独钟,因为许多中外战略专家都对专业化战略所具有的优势描述的很清楚。殊不知,专家推销自己的思想观点时,总是有刻意回避观点下存在弱势的客观事实。事实上,往往就是专业化战略与生俱来的诸多弱势在企业没有认真研判的同时,只是一味凭着热情而侥幸实施专业化战略,那么这可能使企业逐渐发现专业化战略是多么地不适合自己的企业。更为沮丧的是,先前已经累积的市场优势,在实施这样的战略过程中也逐渐变得不再是那种令人神往的优势了。

  尽管对于中小企业来说,实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件,但任何一种战略形式,都必然同时存在优势和劣势的一面。笔者在许多场合和文章中曾多次强调,企业所实施的任何战略形式,都不可能具有先天优势,而是需要靠企业不断地对战略的理解和严格执行,并及时作出调整。否则,即使让一种看起来占优的战略被企业所采用,随着时间和市场的变化,不仅不再是企业引以为傲的竞争手段,而且也可能成为企业弃之可惜、食之无味的鸡肋。根据笔者多年的战略策划实践发现,专业化战略在企业的应用中,失败的例子可谓比比皆是,这其中当然有企业没有严格执行的问题,但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势;在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走;目标顾客的忠诚度明显不够;忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。

  首先,在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。

  专业化战略,从市场实践来看,必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。企业在初创时期,可能出于一种理想或远见,认为自己可以在本行做到极致,这时候定下的专业化战略就无所谓对错。当企业所处的行业技术升级特别快或有竞争企业大额投入时,企业当初制定的专业化战略在这个时候可能仅仅是一种自我安慰的形式而已。因为凭企业自身的实力已经很难再有赶超的可能。如果企业并没有技术上的优势而仍然热衷于专业化战略,首先将使战略的竞争性无法保障;其次市场地位难以巩固;再次企业的利润目标将成为空中楼阁;最后就是企业没有后续发展的动力。当行业内竞争企业加大技术研发力量,而企业自身也很难有突破和与其抗衡,此时企业就应及时改变战略形式,绝不能因为目标没有实现或将被人耻笑就盲目坚持,相信企业经营失败带来的挫折感应该远比所谓的面子和虚荣要显得重要的多。因此,这时的企业选择差异化或价值链截取等战略形式所产生的战略转换成本可能显得相对低廉。

  其次,产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。

  专业化战略对企业产品和技术的要求是很高的,对市场营销的要求也是力求异于同行,因为专业化的目的是力求在本行做强做大。如果自己的产品和营销技法经常地被竞争企业所模仿走,这说明企业并没有将战略深入到企业的文化和制度中去,而仅仅是一种表面的专业化,甚至是为了谋求短期市场利益的权宜之计。当企业的产品通过差异的营销手法在市场上屡有斩获时,竞争企业必定会进行仿效。从根本上来说,企业的产品和营销应该严格依照战略定位、战略步骤、资源要求和战略目标等战略要素来设定,但如轻易就能使竞争企业仿效,只能说明企业的个性不足而共性十足。尤其当竞争企业用模仿的方式总能分得市场利益时,那么这就可以证明企业的短期行为盛行,专业化战略只是一种自欺欺人的手段而已,也根本谈不上能够从战略本身获得长久利益。严格来说,企业实施的战略形式应该已经深刻地融入到企业的经营理念和文化中去了,产品和营销技法也必定处处透着企业独有的精神和价值体系,因而竞争企业仿效的只是一种形式而非精神,其所实现的市场利益必定不能长久。然而,竞争企业却利用仿效来的手段屡试不爽,那么,企业不仅因此免费做了并不讨人喜欢的市场老师不说,也在不断地培养竞争对手。

  再次,目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。

  离开顾客忠诚度谈专业化,如同没有路谈如何开车一样令人无趣。 众所周知,任何一个专业化战略实施较为成功的企业,都会有拥有一些忠诚度很高的顾客群,尽管这些企业提升顾客忠诚度的方式不尽相同,但也不外乎技术、品牌和营销等方式。企业在初创时期,可能主观认为在该行业可以大有作为,尔后将专业化战略作为企业长久的竞争和实现目标的形式,这种做法没有错。 然而,接下来企业应该评估技术、品牌和营销的潜在优势,看是否可以提升和巩固顾客忠诚度。如果仅凭一腔热情和主观愿望,而忽视能否培养顾客忠诚度,显然,这从战略开始就是一个错误。因此,顾客忠诚度不仅是决定企业战略成败的主要市场因素,也是企业能否持久产生利润的关键因素、更是企业生存和发展的基本条件。脱离忠诚度将必定使企业的专业化战略无果而终,因为难以有维系战略继续执行下去的市场利润。

  最后,忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。

  企业实施专业化战略可能出于当地集群经济特点明显的因素。在100公里范围内都可以采购到产品的一切原材料,或能使产品都能找到销路,这当然可以成就在一条产业链上精耕细作的诸多专业化公司。但是,花无白日红,任何产业链都必然会随着国际经济、国家政策和产业导向、能源和原材料,甚至是人才和劳动力的改变而产生包括梯度转移在内的一切形式的变迁。这些意味着什么呢!意味着企业如果不兼顾和预测这些宏观和微观因素,昨天看起来蒸蒸日上的行业,在今天就有可能会变成人人嫌弃的夕阳行业。我们可以想象,当国际贸易环境恶化和国家决定经济增长方式由出口拉动型转变为内需拉动型时,一些外向型企业的日子就不会好过;当土地和劳动力成本在不断上升时,沿海一些劳动密集型企业无论在国际市场还是在国内市场都将失去竞争力;当国家认为某一行业在能源消耗和环境污染方面已经引起国内和国际上的反感时,那么这一行业的所有企业无疑都会有种末日感。因此,无论你当初选择专业化战略的理由多么充足,如果你并没有很好地预测所在行业的各种潜在威胁,那么你即使实现了理想的收益,也会在日后难堪的局面中以更快的速度消失殆尽。

  不可否认,专业化战略还是被许多企业所采用,尽管许多企业并不真正懂得专业化战略的技术、资源和环境要求。从实现的情况来看,许多企业并没有理想的效果或并未因此使企业获得一次又一次的腾飞,而更多的企业只是在不死不活中艰难度日。可能令他们深感困惑的是,自己如此的精与专,却未能给自己带来与投入同等的产出。看看上述四点失败的原因吧,可能你的企业已经被笔者不幸言中。(作者:阮仙友,来源:博锐管理在线)

  几个失败案例的启示

  http://www.qx100.com.cn 2007-6-21 企业经管 出处:千辙网

  一、品牌派生不彻底

  案例介绍:稀世宝(含硒,可增加视力)矿泉水随着小燕子“常喝稀世宝,视力会更好”的广告而迅速走红,率先在中国水市场中树起了“特殊功能水”的大旗(注:在稀世宝之前,中国的各种水饮料只是“解渴”,并没有人想到要生产“特殊功能的水”)。因此,在消费者心中,稀世宝公司是一个以“硒(明目)水”为主导,兼产其他特殊水(如含碘益智水、含钙助长水)的水企业。这就要求它在主导品牌“稀世宝”的基础上,派生出一系列近似品牌,以求最大限度地利用名牌资源。可惜的是,它没有。

  分析点评:稀世宝公司既然先人一步地想到开发含硒的特殊功能水,就应当在此基础上,把这一创意进行到底。所以,当专家们发现它这一漏洞时,就做了如下的跟风沾光式策划:“稀世典”(含碘益智水)“稀世盖”(含钙助长水)“稀世辛”(含锌健胃水)等一系列与“稀世宝”相近的品牌,这样,既最大限度地沾了稀世宝的光,又不违反法律。

  规律总结:在推出主打品牌的同时,必须审查一下它能派生出其他品牌,如果能,就应及时有效地对派生品牌加以注册、保护、使用,以防止别人合法仿冒,跟风、沾光。当然,最好是自己实际使用,这样能更充分地利用知名品牌资源。

  二、商标防御不彻底

  案例介绍:在三株口服液正火的那几年,三株公司为了进行商标防御,以防他人在别的产品上使用“三株”商标,就把“三株”商标在保健品、药品、食品、饮料甚至洗涤品,上都注册登记了。但百密总有一失,结果差点被对手狠狠“原黑”一下子。

  分析点评:三株公司出于商标防御之考虑,在多种产品上注册“三株”商标,这个创意、动机是很好的。但它“为山九仞,功亏一篑”,差一步没把创意进行到底,结果就导致:当年,一个也生产健胃肠保健品的小公司,被三株一冲击,濒临倒闭关门,老板出于报复心理,找人策划一个“厚黑阴招”,要“损”三株一下子,由这家公司注册并使用三株牌农药或猪饲料、厕所刷子之类,不图赚钱,只求破坏三株口服液的形象。幸亏这个“阴招”没付诸实践,否则,恐怕三株不被那桩官司整死,,也要被“三株牌农药猪饲料”搞臭。

  规律总结:企业必须构筑起商标防御体系,以防对手在商标上“入侵”。商标防御最主要的做法是把自己的商标在尽量广泛地范围内注册。尤其应注意的是,大部分企业却没有想到在相“反”的产品上也注册,以防对手污辱丑化。而实际上,他人跟风沾光,并不会严重损害已方,但对手污辱丑化,却会给已方以致命打击。可见,在进行商标防御时,必须二者兼顾,既防他人跟风沾光,更要防对手污辱丑化。否则,若只顾前者而忽略后者,会使商标防御体系成为商业版的“马其诺防线”。

  三、功能展示不彻底

  案例介绍:前几年的“磁疗热”中,哈磁集团独具慧眼,把“磁疗原理”运用在水杯上,研制出了“磁化杯”,掀起了一股磁化杯抢购风潮。但后来,随着厂家的急剧增加,消费者理智起来,他们恐怕买到假货。就对磁化功能的有无和强弱产生了怀疑。在这种情况下,厂家必须加强产品的功能展示,才能说服消费者放心购买。于是哈磁杯在广告中告诉人们:“你买回家,拿一个铁勺放进杯中,会感到勺子被一股强力吸住,这就说明哈磁杯具有很强的磁化作用。”但顾客对哈磁杯仍不放心。与此同时,另一个后起者——天磁杯却大为畅销。为什么?仅仅因为天磁杯中放了两个赠送的小铁勺。

  分析点评:哈磁杯虽然比天磁杯的历史久,名气大,但仅仅因为它在“功能展示”上的创意进行得不如天磁彻底,导致它败给天磁——败在两个小铁勺上。为什么?因为哈磁杯虽然也想到了“用铁勺来检测磁力强弱”的创意,但它没有把创意进行到底——试想,有几个顾客会傻到按哈磁的广告中所说“先买回家,再用铁勺试验”?大概连3岁小孩子也会认为这是在骗人。相比之下,天磁杯就把这一创意进行到底了;每个杯里都放两个赠送的小铁勺。这样,顾客挑选时,必须会打开杯子仔细察看一番,看到里面有两个铁勺,就会把它们拿出来,在拿出的过程中,一定能切身感受到强大的磁力,如此,不必营业员多费口舌说它怎么好,顾客就会相信。

  规律总结:说千次不如做一次,别人做千次不如亲自做一次,这是对功能展示之重要性的形象说明。尤其是在同类产品很多、竞争十分激烈的市场中,必须进行功能展示,让顾客切身体验到本产品与众不同的优越功能。而且,必须把“功能展示”进行到底。一般说来,要在顾客尚未掏钱购买之前进行,这样才符合“交易安全”的消费心理。就像上述案例中,哈磁让顾客“先买回家,再做试验”,明显不符合“交易安全”心理的;而天磁是“末买之前,当场试验”,十分符合人们的购物心理。

全球化战略的经典案例

1961年4月27日中国远洋COSCO正式成立,在近半个世纪的发展当中,中远目前经营的船队800余艘,船队规模稳居世界第二,接近世界第一,集装箱船的规模位居世界第六,油轮船队也是世界上最先进的现代化30万吨的双壳油轮船队之一,中远太平洋在全球投资的码头、集装箱年吞吐量排名世界第五,中远物流CASCO近五年来稳居中国物流百强之首的地位,中远的修船、造船业务的效益、管理和技术水平已跃居世界前列。

从1996年的利润总额6亿多元人民币,增长到去年的320亿元人民币的利润,翻了近六番,国资委动中央级的业绩考核中,中远集团连续三年都被评为A级企业。在《财富》世界500强的排行榜中,中远集团首次以154.13亿美元的营业收入入选,成为中国中央企业16家入选世界财富500强的企业之一。今年,如果在中国财富500强再次出现的时候,我相信中远集团的排名会比去年的排名大幅跳跃100位。

中远能够发展到现在,实施全球化战略发挥了至关重要作用,现在回过头来看,中远实施全球化战略主要经历了四个阶段。上世纪80年代之前的代表,80年代从合资合营到独资独营时期,90年代的业务全球化时期,进入到21世纪新世纪全球中远和百年中远迈进,回顾和总结中远实施全球化战略的历程,我们主要呈现以下六个方面的特点,也可以称为六个全球化。

第一,经营服务全球化。为了有效推进经营服务的全球化,我们在2000年就确定了两个转变的新世纪的发展战略。届时中远从全球航运承运人向以航运为依托的全球物流界转变,和从跨国经营向跨国公司转变。近年来,中远围绕航运、物流、修造船工业,积极调整船队结构,提高船队的营运能力,对船队相关业进行了整合,大力发展相关物流业,修造船行业也实现了前所未有的跨越式发展,经营服务全球化需要适合的组织架构予以保障,中远对海外实行块块管理,以区域化管理为主,以便形成规模优势,随着集团专业化管理的推进和海外实力的增强,我们重新调整了海外管理模式,为此,我们已引进先进的IRIS—2系统,以及全球财富信息系统,采用以业务为主的管理模式,对集装箱运输开始实行了全球范围的垂直一体化的管理,通过合理重组,我们感到企业的国际化经营程度迅速提高,经营服务的全球化水平突飞猛进,同时还为我们今后在海外的进一步拓展奠定了坚实的基础。

第二资本运作全球化。相对产品、劳务的全球化,资本运作全球化是企业最具根本意义的全球化。多年来,根据航运这个产业资金密集、回报周期长的特点,中远进入国际资本市场方面进行了富有成效的探索,一是海外上市,迄今为止,中远已经在境内外控股和主要参股的八家上市公司,其中中国远洋COSCO作为中远上市的期间,2005在香港H股成功上市,资金101亿,2007年6月26号,成功回归A股市场,资金150亿,2007年12月26日,我们成功地把四家散货船队的资产全部注入到中国远洋,又募集回来130亿资金,这两年半的时间内,我们资本市场的运作共募集资金382亿用于主业的发展。

目前中远进入上市公司的资产已经占及屯总资产的75.5%,中远的资本结构发生了深刻的变化,正在逐步实现我们原来提出的五四一的发展结构,即我们发展的资金50%来自于资本市场,不还本,不付息,40%的资金来自银行借贷,负债,低负债,10%的投资资金来自于我们自身创造利润的积累,这样资本重点已经初具规模。

二是我们发行三类票据和资产证券化,中远集团于1995年在美国成功发行第一笔商业票据,此后连续七年在国际金融市场成功发行商业票据,中远在国际市场上的资产证券化项目多次获得年度最佳资产证券化项目等等荣誉。

三是船舶的租赁。传统上,我们通过向银行借款来造船,1998年底,当我被任命为中远集团总裁时,中远的资产负债表情况并不乐观,很难再通过银行借贷的方式发展我们的船队规模,由于面临着潜力巨大的市场空间,中远创造性的提出来,从拥有船舶向控制船舶经营的转变,这个发展思路。根据市场变化,开始灵活租船经营。去年2月,中远船队的租船运营首次超过了自有船的运力。现在我们拥有5200万船队的规模,其中自有船只有2200万,也就是说我们通过我们的治理,我们的网络、我们的品牌、我们的经验,我们管着人家投资的3000万的船,为我们所用。

第三文化管理的全球化。世界跨国公司不仅是经营全球一体化上成绩斐然,在文化管理本地化上也同样表现卓越。中远在全球化发展中,始终坚持全球化思维、本地化运作,不同国家和地区有不同的文化习惯,有不同的法律政策,要尊重当地的文化习惯,严格遵守所在地的法律政策,依法经营。

2006年11月,中国远洋董事会评出了,以我们出色的表现荣获香港董事会评出的2006年度杰出董事会奖,一个上市公司,成为了首家获得该项奖项的中国H股公司。中远坚持入乡随俗的另一个重要方面是推行海外员工的福利化管理,最重要的是海外员工待遇的属地化和市场化,高管人员中我们推行期权、股权制,比照当地的市场水平确定当地的待遇标准,极大的激发了海外员工的积极性。

此外坚持海外公司高级管理人员本地化的特征,最大限度地发挥当地人员在开拓当地市场当中的最佳作用。中远目前在海外共有员工约5000人,其中从国内外派出的员工仅400人,约占9%,海外公司的员工绝大部分是当地人,不管你是来自哪个国家,拥有什么,只要进了中远门就是中远人,不少人都被评为中远海外公司的优秀经理、总裁。

第四,中国对世界经济的影响力不断增强,但由于有一些国家对中国存在一些偏见,对具体情况不了解,存在“中国威胁论”,要消除“中国威胁论”,不仅要让他们看到中国的责任,中远的做法是在全球化经营中坚持竞争合作,互利共赢。以中国在海外码头、港口的拓展为例,我们2004年收购了一家英国码头公司在比利时20%的股份,参与了欧洲第二大港口扩建项目,我们在美国最大的港口集装箱拥有自己的专用集装箱码头,在世界两大集装箱港口:香港和新加坡,也拥有中远自己的码头。通过合资合作,中远对于设立国际码头市场,中远控股的中远太平洋也由此迅速发展成为世界第五大集装箱码头运营商。

第五,社会责任全球化。作为一家中国的跨国公司,中远很早注重承担广泛的企业公民责任。我们深深地认识到,只有把社会责任与自身的发展战略相结合,企业才能对社会有最大的影响,同时收获丰厚的商业利益,近几年,在企业快速发展,我们通过调整船队结构,优化航线设计,降低航速,以及开放新技术等措施。

几年来,我们为援藏扶贫项目捐款达到5300万元,2005年,为印度洋海啸受灾国捐款1000万元人民币,2008年,我们为中国雨雪冰冻受灾地区人民灾后重建又捐款了1000万元,2006年中远完成了国内首份可持续发展报告,该报告荣登联合国全球契约的典范榜。我们看到,世界五百强都是全球契约成员,中远五年前申请加入,两年前我们发表第一份可持续发展报告,结果被联合国登上了金榜,这是中国企业,也是世界上第一个航运企业入选联合国全球契约金榜,中远在履行全球契约的特殊表现,2000年初,联合国新任秘书长潘基文先生亲自致信给我,邀请我参加联合国全球契约领导人峰会,并代表中国企业发表演讲。

第六,外交资源全球化。根据我多年来在海外发展的经验,我们感到外交资源是在海外发展必须善加利用的重要资源,如果利用得当,可以发挥难以想象的巨大作用。中远班轮挂靠波士顿港口。我们应邀开过去了,使这个历史悠久的老港9000名员工焕发了生机,同时中远也获得了波士顿港口一系列的港口装卸优惠条件,一家中国企业给9000个美国人带来就业机会,此事在波士顿乃至于整个美国引起了轰动,美国的议员大大赞赏中国公司为解决美国的就业问题作出了贡献。

这不仅大力提升了中远在美国的企业形象,还使美国各界对新形势下的中国国有企业有了全新的认识。2004年4月,美国国会众议院的运输和技术委员会主席詹姆斯·奥博斯塔先生就中美海运关系和中远的发展在美国国会发表了专题演讲,对于中远为促进中美双边海外发展所发挥的积极作用给予高度评价,并特别指出,中远是市场经济条件下的成功企业。

虽然取得了一定成绩,但面临当今国际领先跨国公司正在迅速向全球公司战略转型的新形势,包括中远在内的中国企业的全球化发展,既严峻迫切,又任重道远。我们愿与在座的各位领导、企业的各位同仁一起共同实现打造全球中远、百年中远和发展一批具有较强国际竞争力的中国跨国公司的宏伟目标。谢谢大家。祝论坛取得巨大成功。

举出一个例子说明跨国公司的特征以及如何实现它的全球化战略

跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面:

一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理

这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出,跨国公司通过对外直接投资,在世界范围内进行生产、配置,并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地,而把最高决策权保留在跨国公司总公司,总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。

如果我们把1865年德国拜尔化学公司在美国纽约州开设的苯胺工厂视作为世界上第一家跨国公司,那么,跨国公司至今为止已有130多年历史。1885年创建的美国电话电报公司,1875年创建的日本东芝公司,1899年的电气公司,德国乐嘉文洋行等等,这些集团在19世纪末期就具有当今世界公司的雏形。但在二次大战前,跨国公司的发展缓慢,其经济实力十分有限,对国民经济乃至世界经济的影响微不足道。

第二次世界大战后,随着经济生活国际化的发展,在国家垄断资本主义促进下,跨国公司广泛发展。至1988年,跨国公司投资总额达9628亿美元,为当年全球对外直接投资10312亿美元的93%,全球已有2万余家跨国公司母公司,它们设立在世界各地的子公司已超过10万家。近年来,由于WTO的成立,更加带动了跨国公司的发展。跨国公司在国际生产,国际贸易和国际资本流动等方面的影响日益增大,其独特的组织形式和经营方式及其给企业和投资国带来的巨大经济决策,实行高度集中统一的管理,子公司根据母公司的全球战略制订各自的经营计划及措施。

跨国公司的管理也是经历了一定的发展过程,二次世界大战后,世界政治形势趋于稳定,许多国家都致力于发展本国经济,都在研究自己的管理之论。随着生产力的飞速发展,生产社会化程度日益提高,对管理的研究也就日渐深入,如果把众多的管理之论加以分类,大致有这样几种类型:以美国为代表的西方管理之论;以日本为代表的东方资本主义管理之论;中国的社会主义特色管理之论。从目前看来,西方现代管理思想大致可以分为七大学派,即管理的程序学派、行为科学学派、决策理论学派、系统管理学派、权变理论学派、管理科学学派和经验主义学派,以上这些学术思想形成了现代管理思想,现代的管理思想又为跨国公司的发展奠定了管理基础。

二、跨国公司向综合多种经营发展

虽然在19末期,很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形,但真正实行复数产品生产的产品结构的公司,也就是综合型多种经营的跨国公司,从七十年代以后才得以迅猛发展,其业务经营的范围形象地说,就是“从方便面条到导弹”,几乎无所不包。例如,美国杜邦公司和联合化学公司,联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司,英国柯尔兹化学公司,日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外,还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。

多种经营给跨国公司营销带来极大的好处:(1)增强垄断企业总的经济潜力,防止“过剩”资本形式,确保跨国公司安全发展,有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润,而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节,多种经营可以使跨国公司加强生产环节,进行低价值的投入,高价值的产出,从而降低生产成本提高劳动生产率,达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配,提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益,这是投资的必然性选择,生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低,国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险,稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速,行业、种类日趋繁多,受各种因素的影响,各行业在年度之间状况波动很大,占据多个行业的跨国公司的经营,就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力,延长产品生命周期,增加利润。(5)能节省共同费用,增强企业机动性。

三、以开发新技术推动跨国公司的发展

高技术是“未来世界经济的引擎”,故跨国公司之间在这一方面展开了一场较大的角逐,更尖锐地表现在生物工程、新材料、新能源等领域的贸易的磨擦上。

(一)跨国公司在新技术革命中,始终保持领先地位。

跨国公司在新的国际分工中,若要保持优势,或从一种优势向另一种优势,就必须在研究与开发新技术、新工艺、新产品中,始终保持领先地位,跨国公司始终在新技术部门占领先地位,战后迅速发展起来的新兴工业,如汽车、石化、制药和电子工业等,几乎全部为跨国公司的控制。

跨国公司注重于生产工艺的研究,每一个跨国公司都设有专门的研究机构,并得到政府大量财政资助,70年代美国联邦政府用预算拨款资助了民用科研项目的1/4以上。

(二)跨国公司奉行特有的技术战略

跨国公司技术转移战略:从全球范围比较生产成本,选择最佳生产基地,以确保高额利润。首先,把研制的专利技术应用于母国的国内生产,垄断国内市场,并通过产品出口满足国外市场的需要。其次,经过若干年后,再将新技术转让给设在其他发达国家里的子公司,取得当地市场的技术优势。再次,又过若干年后,再向发展中国家的子公司转让技术。跨国公司转让技术要考虑生产能力(或运用生产技术的能力),投资能力(或扩大生产以便利用扩大了的国内市场或出口市场的能力)和革新能力(它使研制新产品和提供新服务成为可能)。

四、跨国公司从利用价值竞争手段,转向非价格竞争手段争夺世界市场。

传统的价值竞争是指企业通过降低生产成本,以低于国际市场或其他企业同类商品的价格,在国外市场上打击和排挤竞争对手,扩大商品销路。

非价格竞争是指通过提高产品质量和性能,增加花色品种,改进商品包装及装璜、规格、改善售前售后服务,提供优惠的支付条件,更新商标牌号,加强广告宣传和保证及时交货等手段,来提高产品的素质、信誉和知名度,以增强商品的竞争能力,扩大商品的销路。目前跨国公司主要从以下几个方面提高商品的非价格竞争能力;(1)提高产品质量,逾越贸易技术壁垒;(2)加强技术服务,提高商品性能,延长使用期限;(3)提供信贷;(4)加速产品升级换代,不断推出新产品,更新花色品种;(5)不断设计新颖和多样的包装装璜,注意包装装璜的“个性化”;(6)加强广告宣传,大力研究改进广告销售术。

五、跨国公司扩大内部贸易

跨国公司内部贸易在整个国际贸易中也具有举足轻重的地位。跨国公司的内部贸易是指跨国母公司与国外子公司之间以及国外子公司相互之间在产品、技术和服务方面的交易关系。70年代以来,不断发展的跨国公司内部贸易日益呈现出巨大的重要性,不仅对国际贸易体系和贸易方式而且对国际贸易的发展趋势都产生了很大影响。虽然获得详细而准确的关于跨国公司内部贸易的资料相当困难,但从所获得的不太多的资料中发现,跨国公司内部贸易在整个国际贸易中具有重要地位。

与跨国公司之间的国际贸易相比,跨国公司内部贸易有以下特点:第一,一般来说,在研究与开发的密集较高的产业部门中的公司内部贸易,比研究与开发密集度低的部门高。公司内部贸易呈现这种特点的原因,主要是跨国公司之所以能够从事海外经营活动,是因为它们在技术上和管理上拥有某些优势,而这些优势的获得往往是以付出高昂的研究与开发费用为代价。因此为了保持企业在技术和管理上的垄断优势,为了不使已付出的高昂的代价付之东流,将所有交易都在公司内进行,不失为一种明智的选择。第二,公司内部贸易的产品构成主要是最终产品,其次是有待加工和组装的中间产品。经系统的研究证明,公司贸易的内部化率与产品的加工程度成正比关系,即产品的加工程度越高,其内部化率越高;反之,则内部化率越低。第三,公司内部贸易的价格不依国际市场供求关系而变化,而是采用转移价格的方式进行。这不仅是公司内部贸易区别于公司间贸易的一大特点,而且是跨国公司问题研究的一个重要课程。

可以预料,跨国公司除了有更大发展之外,在未来10年还将会出现三种趋势:按“国际化经营三阶段”论,专家认为发达国家跨国公司早已跨越了以“物”为中心,即商品进出口部门展开国际交流的第一阶段。发展中国家的跨国公司正处于此阶段。大多数发达国家跨国公司已进入所谓“当地化阶段”,即就地产销、设立据点的第二阶段。只有少数跨国公司已达到第三阶段,即国际分工阶段。据预测,新世纪将有大批公司进入第三阶段,即跨国公司的人才、物资、钱财、技术、信息等经济资源倾向于效益较高的国家或地区,最终成为“无国界企业”。

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海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。下面是有关海尔的SWOT分析:

优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括: 企业文化的长期熏陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把信息化作为一把手工程,难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,交互前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的信息化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩

劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部信息化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬着头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!

机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观 人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是帆,用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。

威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化,国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前,也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部信息化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结:任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!

全球化有什么事例

举3个事例:

1、企业跨国经营和商品跨国生产

在以往的年代里,某一特定产品是由某一特定企业独家制造的,这是天经地义的。如王麻子刀剪肯定出之于王麻子刀剪铺工匠之手,本田发动机是由日本本田公司生产的等等,也就是说产品是专属于某国家的某企业的。经济全球化的发展使这一概念越发不清楚了。现今的国际市场中流通的商品出于管理上的需要虽然也钉上某厂、某地或某国生产 ( 制造 ) 的牌子,但实际上已不是独家生产,甚至不是某一国制造的产品。众所周知的波音喷气客机,名义上是美国波音公司制造的;其实参与生产的企业包括 6 个国家的 l500 家大企业和 15000 家小企业。再如,欧洲的 “ 空中客车 ” 飞机,参与研制和生产的企业除法国外,还有德国、英国、西班牙、荷兰、比利时、意大利等国的航空公司,只是在法国的图卢兹最后总装,法国制造的零件还不到 40 %。不仅这类结构复杂的大型设备是这样,就连许多小型产品也是这样生产出来的。这类产品的原产地或生产国的概念,已经没有太大的意义,可以说这是事实上的 “ 全球产品 ”—— 经济全球化的杰作。

“ 全球产品 ” 是商品跨国生产的结果,商品跨国生产之所以发展得如此迅速和成功,主要是由于企业的跨国经营和跨国公司的发展。资本的全球扩张是企业跨国经营和跨国公司发展的动力。在生产的全过程中实现全球范围内的生产要素的最优配置,并生产出具有全球竞争力的产品,这是企业跨国经营和跨国公司这一组织形式之所以具有较强的竞争力和生命力的重要原因。产品的整个生产过程被分解为若干阶段或环节,按照以往的生产模式,这些阶段或环节便是企业内部的生产分工,但在跨国经营的企业里,却变成了全球范围内的国际分工。有些环节 ( 如零件加工 ) 在劳动力低廉的国家进行,有些环节 ( 如开发设计 ) 在拥有高素质专家的地方进行,有些环节 ( 如总装配 ) 则在主要的销售市场附近进行。因此,可以说 “ 全球产品 ” 是全球性资源最佳整合的结果。

2.商品和资源的跨国大流动

以分工协作为基础的现代工业的社会化生产,促成了生产和交换的国际化,造就了遍及全球的国际市场,从 GATF 到 'WTO 都是要使这个市场更大、更无阻力和更自由,以便使国际贸易更加便利、商品流通更快、交易成本更低,让消费者从中获益,为世界各地的企业提供一个施展自己才能的广阔空间,从而又会进一步激发更大规模的商品流动、资金流动和人员流动,使那里的经济产生活力,这就是市场经济那只看不见的手的巨大作用。

今天国际市场商品和资源流通规模之大,已达到令人难以想像的程度,仅 1995 年世界商品贸易额就达到 5 万亿美元,相当于平均每人购买了 l000 美元进口商品。世界贸易年增长一般都在两位数,并且持续地超过产出增长的速度。这就是说,世界产品中越来越大的部分参与了国际贸易,许多国家对外贸的依存度显著增大,自觉不自觉地投入了全球经济的怀抱。

今天世界范围人口的流动,每时每刻都在进行,其规模之大,无论在中国还是在外国都超过了任何一次民族大迁徙。从上个世纪 70 年代开始,各工业发达国家对外籍劳工的吸纳不断增多,美国、加拿大首当其冲,到了 20 世纪 80 年代西欧也开始大批招收外籍劳 32 ,其中英国和法国各达 300 万,中东石油输出国 10 年间劳工数增长 10 倍。中国东部沿海城市的民工潮以亿计算。

今天世界范围的资金流动 ( 国际投资 ) 量,近乎天文数字,仅 1995 年世界外汇交易总额就达 500 万亿美元,相当于当年商品贸易额的 100 倍。

3.世界范围的技术交流

当今世界已经摆脱了以往那种严格控制技术外流的传统,技术也以商品的形式进入了市场。世界技术市场上通过合法方式出售和购买技术专利、技术特许权、提供有偿技术服务、版权交易、购买成套设备和生产线等等方式的技术交流十分活跃。这种技术的广泛流动使技术成果的推广应用周期显著缩短,技术创新和技术转让创造更大的效益。以日本为例, 1950~1970 年间,日本仅仅花了 60 亿美元,引进 2600 项技术,创造了世界第二大经济强国的奇迹。据专家分析,如果不引进外国技术而由自己开发的话,大约需要 3 倍的投资和 10 倍以上的时间。

世界范围内信息的高速与大量流动,几乎不受地理限制,世界确确实实变成了地球村。信息在经济、技术乃至社会发展中的作用比任何时代都重要,信息网络和信息技术的发展速度超过现今的任何一个产业。据预测到 2012 年仅集成电路行业年销售额将达 1 万亿美元,相当于中国 2000 年国内生产总值,发达国家国民经济总产值增长部分的 60 %与集成电路有关。

上述 3 个方面描述的仅仅是经济全球化的主要特征,从中可以发现这种经济模式对促进资源合理配置的优越性,它的磅礴气势和动人前景。同时,电会发现这个世界规模的经济列车的高速安全运行,确是一大难题。如果这个国际市场没有统一的共同遵守的规则,流通的商品和各种资源没有可靠的质量,没有较高的信任度,其后果将是何等的不堪设想。

实现差异化战略的企业案例

  差异化战略就是企业设法使自己的产品或服务乃至经营理念、管理方法、技术等有别于其他企业,在全行业范围内树立起别具一格的经营特色,从而在竞争中获取有利地位。

  一、海尔差异化战略的实施

  差异化战略的运用取决于各种因素。一般来讲,当出现下述几种情况时,这一战略是大致可行的。第一,在行业内存在许多种可使产品或服务出现差异的方式或方法,同时顾客又认为这些差异具有价值。第二,顾客对产品的需求与使用经常出现变化。第三,只有极少数竞争者会采取与该企业类似的差异化行动。此外,当企业能够较迅速地实施这一战略或竞争者进行追随模仿须付出高昂代价时,差异化战略将会获取更好的效果。

  成功运用差异化战略,离不开核心能力基础,海尔的差异化战略就建立在此基础上。从海尔成长历程看,其差异化战略的实施,主要经历了以下3个阶段。

  1.品牌战略阶段

  在1984年到1991年实施品牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量。此战略在海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推出。这在当时家电产品尚需凭票购买的卖方市场时代,无疑是一个极具超前意识的经营理念。

  此后的六七年间,海尔完善了生产过程的全面质量管理,同时在销售方面推出星级服务的概念,在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。另一方面,海尔在早期就是一家极为重视顾客需求的企业,在计划经济向市场调节转轨的年代即完成了市场导向的定位。这种市场或顾客导向的经营路线在海尔的产品改进和新产品开发方面表现得尤为显着。

  海尔在实践中,形成一套以人本主义为核心的企业文化。当然,这种文化是以企业管理者或经理人对生产过程和企业员工的权威为前提的,市场化的用工制度、赏罚分明的激励和约束以及各种严格的规章制度都是此种文化的必要条件或组成部分。在此基础上,海尔在上世纪90年代初提出了OEC工作法,即全方位全过程的控制和清理;它由三个体系构成:目标体

  系(首先确立目标)、日清体系(日清是完成目标的基础工作)、激励机制(日清的结果必须与正负激励挂钩才有效),它的中文表述则为“日事日毕,日清日高”。

  至此,海尔以其全面质量管理或OEC工作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发,三位一体形成了一个高效率、高品质的经营管理体系。以这样一个运营系统为基础,并配合以“真诚到永远”一类的广告宣传,品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的是,此种运营系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能力的基本平台,并在国内企业中处于领先位置。依托这样一个平台,海尔开展了以产品多元化和品牌扩张为中心的第二阶段成长。

  2.多元化战略阶段

  1991年海尔兼并青岛空调器厂和电冷柜总厂,标志着大规模多元化进程的开始,并持续到1998年。

  90年代初,海尔集团年利润不过3000多万元。因此其发展必须采取低成本扩张的方式。海尔从本地政府和武汉、广东等外地政府手上以低廉的代价接管了多家亏损企业,并依托这些企业建立了空调、洗衣机和彩电等新事业。由于海尔此前已建立起具有国内领先水平的强有力的企业能力平台,故往往只需派出少量的经理人员将这套行之有效的企业管理制度或“惯例”植入接管企业,同时转移部分必须由海尔人亲身传授的“默会知识”,即可实现对这些落后企业脱胎换骨式的改造。这就是海尔激活“休克鱼”方法的精髓所在。

  由于拥有水平明显高于大多数国内企业的管理能力平台并善于将其植入被兼并的企业,同时借助公司上市募集的资金在海尔工业园新建了一批企业,海尔在90年代将自己扩展为一个横跨白色家电、黑色家电、米色家电(PC等)、各种小家电以及制药、生物工程、金融服务等领域的多部门公司。

  在此期间,海尔在质量控制和生产过程管理中大量采用国际标准。海尔冰箱早在1991年即率先通过了 ISO9001认证,其后又通过了ISO14001环保认证,其它产品在90年代中期也先后通过了ISO9001认证。海尔还通过设在世界各地的10个信息中心广泛搜集各种有关产品安全、能耗、环境等方面的先进标准和技术规范,然后拿回来采用,其执着几乎达到了狂热的程度。先进标准的采用,使海尔的产品质量、可靠性及先进性达到了一个新的高度。

  海尔的此种做法显然是一种极有效的学习方式,并为其产品的出口和更深层次的国际化创造了先决条件。在此期间,海尔为适应其多产品的产业格局,在组织结构上完成了事业部体制的改造,形成了成本中心、利润中心和资源调度中心的三级架构。

  1984年,海尔只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电等在内的86大门类 13000多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里,许多家庭都是海尔产品的用户。

  3.国际化战略阶段

  90年代后期,海尔开始了第三阶段即通过国际化创建全球品牌的进程。到2000年,海尔的出口额达2.8亿美元,不但在中国家电业独占鳌头,而且领先第二名近1倍。海尔国际化的目标是实现内销、出口和海外生产“三个三分之一”,为此积极开展资本和技术输出,在海外建立制造和销售基地。目前,海尔在国外已设立10余家工厂;为绕过贸易壁垒,其布局基本上按世界各大自由贸易区或经济联盟设置。海尔的海外经营单位均实行本地化管理,以适应当地消费者的特定需要并吸收本地人才加盟。与此同时,海尔还在美、日等技术先进国家设立了研发和设计中心,并通过与多家跨国公司的联合研发,开展学习并利用国际技术资源。

  国际化也对企业的运营能力带来新的挑战。顾客的需求更加多样化,也更为挑剔;全球采购和销售则对企业的信息和货物的处理能力提出更高的要求。在这种形势下,以面向内需为主的原有运营体系已不敷所用。为此,海尔开展了其能力平台的再次升级,即以流程再造为手段,以 ERP、CRM、电子商务等信息技术为基础,建立以现代仓储和配送为骨架的物流管理系统,以实现整个企业采购、制造和销售配送的即时化以及产品制造与开发的进一步个性化。其最终目标是建立企业对市场的快速反应能力,把整个运营的主要注意力集中于市场层面,而非企业内部。由于此种系统是由客户订单驱动的,可大量节约营运资金的占用,提高整个系统现金流的产出,从而成为一种提高投资回报率、创造企业价值的有力手段。在制造过程中,海尔引进了柔性制造系统,将其几十大类产品分解为数万个模块;同时在销售上引进B-B-C的方式,实现由商家(及最终顾客)设计、厂家制造。至此,一种以大规模定制为特征的生产方式呼之欲出。

  2002年1月8日,在海尔国际化发展历程中,是一个载入史册的日子——海尔与日本三洋公司的合作,使世界为之一振。竞合是21世纪企业国际化战略的趋势,因而,海尔三洋的合作引起了巨大的共鸣。

  如今海尔正在做的就是美国、欧盟MBA案例库的一个案例“市场链”,内部员工相互之间的关系不再是完全上下级的关系和同事的关系,而变成市场的关系。每个人都对着市场,每个人只对他的市场目标负责,每个人的收入只和业绩挂钩,也就是彻底的绩效主义。海尔集团有3万多人,过去集团只有一张财务报表,一张资产负债表,一张损益表,一张现金流量表。现在变成3万多张,每个人1张,这意味着每个人必须把自己变成一个主体,你对着的不是你的上级、不是你的同事,而是对着市场。

  海尔“市场链”理论受启发于波特教授的“价值链”理论(目前许多大企业正在努力学习并运用与实践)。虽然两者都以企业流程再造为实现形式,但两者又有本质的不同。价值链是以边际效益最大化为目标的,而市场链则以顾客满意度最大化为目标。传统经济体制下,企业决定市场,所以要讲价值链;在新经济条件下,用户决定企业,所以必须谈市场链。海尔实施“市场链”的最终目标,是要使企业的每一个人都成为一个SBU(策略事业单位,即自主创新的主体),也就是要把外部竞争的压力传递给企业的每一个员工,同时为他们提供个性化的创新空间,使每一个人都能成为自主创新的主体。美国沃顿商学院一位教授对此的评价是:如果海尔真正做到这一点,在世界上也将是独一无二的,而且无往而不胜。

  随着国际贸易的扩大和发展,标准化已经成为国际市场竞争的重要工具,依靠先进标准进行商业竞争已成为国际贸易的新动向。要应对新变化,突破非关税贸易壁垒,首先要在标准化上与国际接轨。2002年3月13日,海尔集团与德国莱茵公司(TüV)、美国保险商实验室公司 (UL)和英国依梯埃—塞密柯技术有限公司(ITS)成立了国内首家国际认证合作室。这是海尔扫除贸易壁垒的“空降部队”,通过这个认证合作室海尔将国际认证公司最前端的信息和技术直接引用到内部的开发和设计中,从而更加深入、直接地了解国际发达国家的技术要求和贸易壁垒,使产品设计能够满足出口国家的要求,在竞争中把握先机。

  综合分析海尔差异化战略演变的历程及其阶段,可以发现一种重要的匹配关系,即企业战略与能力之间的配合。按照20世纪90年代以来的企业管理观,结构的重要性已有所降低,核心能力或企业所掌握的知识基础(包括流程与行为及更多的内容)则被认为是与战略真正相关的因素。海尔的经历可视为此种观点的一个恰当的证明:一种战略的导入对企业的相关能力提出了基本的要求,而企业核心能力的建立和发展则为战略的展开提供了必要的支撑,并为下一阶段的战略推进创造了部分条件。由此反复进行,构成一个阶梯式上升且不断放大的平台体系。

  但是,能力平台的整体提升不是渐进式 的,而是一种间断型的跃迁,其周期大约是“每隔七八年来一次”。在此期间,海尔将面临业内其他企业的强烈追赶。总之,海尔一直赖以取得成功的领先优势相对于其他优秀企业而言已日趋缩小,其间的差距也许只有一步之遥。在这种形势下,海尔欲继续其产品、服务差异化的路线必须寻求建立新的竞争优势及其能力基础。

  二、差异化战略的风险

  差异化战略也包含一系列风险:

  1.可能丧失部分客户

  如果采用低成本战略的竞争对手压低产品价格,使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大。在这种情况下,用户为了大量节省费用,只得放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象,转而选择物美价廉的产品。在国内市场,海尔主导产品冰箱也只有30%左右的市场份额,就是一个很好的佐证。

  2.用户所需的产品差异因素下降

  当用户变得越来越老练时,对产品的特征和差别体会不明显时,就可能发生忽略差异的情况。

  3.大量的模仿缩小了感觉得到的差异

  特别是当产品发展到成熟期时,拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿,减少产品之间的差异。

  例如,在质量管理方面,与海尔同城并在彩电、空调等产品方面与其构成直接竞争的海信在质量管理方面亦相当出色,2001年还获得了首度颁发的国家质量大奖。至于快速反应能力,其核心技术是一套与经营流程相配合的、由软件集成的企业信息系统。目前,ERP、CRM和电子商务系统在国内的大型企业已得到广泛的采用,其简化版则为越来越多的中小型企业所接纳。另一方面,跨国公司投资企业,如松下、飞利浦等已在国内形成了庞大的事业体系,它们在运营能力上起点更高,而且早已是国际名牌;假以时日,待其理顺在华竞争的战略和运营体系后,将成为海尔的可怕对手。

  三、核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

  最具创新精神的企业很少关注目前的顾客需求,它把专注的 目光更多地投向茫然难测的未来。因为面向未来的战略,是以“新组合”方式,即以创新性的技术创造新产品、新的商业模式的方式来满足需求的。它首先要求企业对科技发展的走向、人口和社会潮流的变迁形成富有想象力的透视,据以发展出一种产业预见,然后以此为准有目的地培养自身的技术能力。

  在这里,企业的竞争更像是一场接力赛跑运动:首先是产业预见能力之争,其次是核心技术的开发之争,最后才是产品的市场推出之争。其中前两项属于战略和能力领域的竞争,只有在此阶段取得领先,才能通过最后的冲刺赢得锦标。在这一过程中,核心技术是一种关键性的支撑能力。

  海尔核心技术的研发自1998年海尔中央研究院(其宗旨为研发5~10年后的技术)成立以来开始进行制度化的努力。由于为时尚短,虽然已取得一些成果,如彩电芯片,以及最近研制成功的用于高清晰度电视的MPEG-2芯片等,但总体上来看,远不足以支持其众多关键元器件和零部件的需求。其核心产品大多依赖外部供应商的供给,只有很小一部分来自自制。

  中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点,进入门槛较高。

  例如当彩电进入集成度较高的单片机时代后,国产的双片机芯片即被淘汰,彩电业再度沦为“无芯”工业。海尔虽开发出此种芯片,但只用于其普通机型,较高档的“美高美”系列仍采用飞利浦的芯片。因此,中国家电业的内核部分仍主要是“日本制造”、“飞利浦制造”等外国产品和技术。在这种格局下,重大的产品或技术创新的主动权显然是掌控在别人的手中。

  从世界各国的经 验来看,组装工业的主要厂商,均对核心零部件实行垂直一体化生产,日本、韩国及美欧公司莫不如此。汽车制造商除组装整车外,发动机和变速箱等主要总成的设计和制造均由自己完成,否则就不能保证其整车产品的设计性能。家电产品与此类似。所以对海尔等中国家电企业来说,由于其产品的核心技术和附加价值均在上游,差异化的源头亦在于此,与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点,不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头,同时也可实现增长。据报道,松下的微波炉产量为190万台,仅及格兰仕的几分之一。但其销售额并不亚于后者,因为它是下游厂家关键零部件的主要供应商。

  在完成流程改造后,海尔有必要将其能力平台进一步升级,转到以核心技术为主的轨道上来。同时向上游的核心产品,即关键零部件领域进军。

  为什么要做零部件?因为核心技术包括制造工艺的开发,必须经过试验逐级放大才能进行批量生产;而且它具有干中学的性质,不做制造就不能掌握其诀窍。

急求案例分析——跨国公司的国际化战略,好的追加分

合作中致胜——跨国公司r&d活动的国际化战略述

http://www.shu1000.com/thesis-41/EE9D44B4/

跨国公司已成为当今国际经济活动的重要主体。统计表明,某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP(美国通用公司与波兰)。跨国公司在资本金、技术、管理、营销等诸方面都具有巨大的优势。科学技术是第一生产力,随着信息革命和知识经济的发展,跨国公司纷纷把新技术的研究与开发(以下简称为R&D)放在头等重要的位置。进入20世纪90年代以来,R&D国际化态势越来越明显。

数据不算新 可以根据他提供的信息再收集一些相关公司的最新信息

派克笔全球一体化战略失败的原因主要在哪里

  当时派克总公司在全球统一宣传模式,没能因地制宜,具体情况具体分析,过于教条,而且派克要进军中低端钢笔市场,没能做好品牌定位,品牌价值下降,高不成低不就,也就失败了。就我个人观察,派克笔近年口碑一般,质量有所下降。再加上钢笔成为小众爱好,钢笔爱好者讲究可玩性,派克自然不敌百利金、万宝龙等品牌了。

  派克(Parker)。乔治·派克先生(GeorgeS.PARKER)于1888年创立了派克公司,并一直致力于以“拔萃之作,智者之选”的理念制造“更好的笔”。著名作曲家普契尼、小说家柯南道尔和中国著名作家张爱玲都曾用派克笔创作出传世佳作。自1962年以来,派克一直是英国皇室御用品牌,并多次作为重要条约的签署用笔而见证历史。百年辉煌历史,铸就了派克的卓越品质。

  “永远致力于制造更好的笔”,这一直以来是派克创始人乔治·派克先生的梦想。1888年,时年25岁的乔治·派克先生任职于瓦伦丁学校,极易漏墨的钢笔使他萌生想法可以制作一支更便于书写的钢笔,为此他于同年创办了派克钢笔公司并发布了第一支派克钢笔。而这支1888年生产的首支派克笔为之后派克持续创新的产品奠定了重要的基础。此后,乔治·派克先生开始了在工艺设计与制造技术上的不断开拓创新,从而开启了世界高端制笔领域的新纪元,并逐步奠定了派克作为全球领先钢笔品牌的核心历史地位。

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