实用人才
人才服务

隐性知识企业人才战略 企业怎么样才能建立人才战略

企业人才战略规划做法

第一步:企业文化

企业文化是人才战略的导向,为人才发展奠定了一个正向的基调,它是企业的价值观和员工的行为规范,是组织能产生什么样的氛围的基础,同时也是企业员工和企业使用资源的标准。忻榕认为,好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力,保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性,使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用:使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

企业应该用自己的文化去吸引人才,并雇用认同自己文化的人才。员工入职后,企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样,企业才能使员工有归属感,从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段,通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式,将自己的价值观传递给员工。

第二步:团队建设

团队建设是人才战略的关键,因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标:企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此,对人才进行评估是首要任务。

在招聘之前,企业要建立岗位模型,而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过,总体而言,岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能,以及管理知识和核心能力,都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的,在招聘和甄选员工时,可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力,要注意从三方面加以考量:学习能力、进取心和能力的容量。

第三步:知识共享

知识共享是人才战略的助推器,它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识,并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流,提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动:收集各类显性知识,寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识,并通过各种方式将其显性化,形成显性知识;通过各种平台和途径,实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

企业只有建立相应的激励机制,才能保护知识拥有者的合理利益,激发他们分享知识的愿望,最终实现知识的转化和共享。首先,企业可以结合绩效管理,建立知识贡献率考评指标,使知识共享者获得应得的利益;作为补充,企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享,使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

第四步:绩效管理

当一个企业资源有限的时候,应该如何把握人才战略的重点?忻榕给出的建议是,不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理,其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

通过对员工不同层面的考评,组织可以决定要给予员工什么帮助,如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然,考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过,在员工激励机制上,组织首先应该转变观念的是,不要站在管理者的角度去想要给员工什么,而是应该思考员工的需求是什么,组织怎样满足员工的需求。

第五步:组织发展

在考虑企业组织发展时,首先对组织进行一个诊断,考察组织的架构是否和战略相匹配;其次,企业要确保在这样的组织架构当中,员工的协调、合作如何是有效的;最后,企业应密切关注领导力的发展和提升,每年进行高层主管的领导力的盘点,从而更好的培养他们,让他们为企业作出更多的贡献。

对于领导力的发展,企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位,企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以,人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工,尤其是核心和高潜力员工进行分类之后,企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看,人才档案可以作为继任和发展计划的工具,使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划,做组织盘点和人才校准。长远来看,人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展,使企业长期立于不败之地的关键。

如何对企业人才进行培养

人力资源是企业最重要的资源,是企业制胜的利器。企业要想获得竞争优势,必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立,需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资。只有通过培训、激励等方式最大程度地开发、利用人力资源,才能使员工的个人价值得到体现,企业得到长足发展。然而,目前的企业管理者对培训的理解和价值没有正确的认识,认为企业的员工仅仅是用来使用的,一旦员工的技能降低,不能给企业带来高效益时,就会更新员工的数量结构。而这种行为不仅是 对员工的不负责任的行为,对企业的发展也存在着较大的影响。基于此,本文首先分析了人力资源的培训开发方面存在的问题,接着提出了对策。

  一、企业人才培养中存在的问题

  首先,企业人才理念落后,难以培养员工的忠诚度。由于企业人才理念比较落后,对人才的培养和管理不能适应企业发展的需要,企业对员工的培养缺乏长远的培养规划,就是没有合适的职业生涯规划,多数企业对员工进行的培训当作福利或者是支出而不是投资,进而不愿为员工培训“买单”,降低对培训的的投入。很多企业包括一些较大的知名的企业也仅仅是为了表现尊重吸引员工而制定了“完善”的培训制度却在执行方面大幅缩水。由于以上种种原因,致使企业很难对员工进行培训,从而造成了员工的技能不能得到及时更新,缺乏发展空间与安全感,员工的忠诚度降低。企业和员工之间没有建立一个流畅的信息平台,企业没有让员工感受到一个清晰的发展前景,没有为员工制定个人培训及发展规划。员工不知道企业的经营状况,更不知道每天自己为企业创造了多少利润,对企业缺乏基本的信任感、归属感和成就感,这也是员工忠诚度滑坡的一个原因。

 

隐性知识企业人才战略 企业怎么样才能建立人才战略

人才和企业是什么关系?

得人者得天下所谓知易行难,虽然所有的企业都号称重视人才、珍惜人才,但能够真正做到的企业可谓凤毛麟角,所以也只有这寥寥可数的企业成为某一行业、某一商业领域的绝对的霸主和领袖。

人才是企业兴亡的关键,邓小平同志曾经讲到:“我们说资本主义不好,但它在发现人才、使用人才方面是非常大胆的。它有个特点,不论资排辈,凡是合格的人就使用,并且认为这是理所当然的。从这方面来看,我们选拔干部的制度是落后的。论资排辈是一种习惯势力,是一种落后的习惯势利。”

《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出:要“坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才”。《决定》提出的“四不唯”,体现了选才理念的创新。它对于建立和完善选才机制、创造一个人才辈出的局面,具有重要的现实意义和历史意义。

以上这些都及其充分地说明了我们已经认识到人才对于一个企业、一个国家的重要性,当今企业的激烈竞争,就是人才的竞争,这是毫不夸张的提法。中国《武经七书》中的《黄石公三略》说:“罗其英雄,则敌国穷”。这句阴谋之论在现代的市场竞争中仍有着很强的指导意义:如果将竞争对手的人才全部为我所用,那么对手就会相当的狼狈不堪甚至一败涂地。

目前企业与人才的关系正在发生着微妙的变化,由以前的企业决策人的一言堂向双方协商、探讨、共识演变。爱惜人才与信任人才正在成为一门领导的必修课。专业人才对企业领导人是否能够信任是基于领导人的授权及管理手法,越是专业人才越是看重这种类型的伙伴关系,所以才能吸引较同业更多的人才为其效劳。相信人力资源部门的人们都希望自己的顶头上司也具有这样的管理能力,但是反过头来省思一下,如果主管人力资源的人们都能同样以企业主的心态来面对人才,我认为这样比依靠企业主一人能够发挥更大的功效,因为只有公司全体同仁都被当成人才来尊重对待,才能形塑良善的组织文化,有了满意的员工才会有企业的良好运转和良好的发展。

市场经济的到来,企业与人才之间的关系需要靠新的模式来确定,有种新的模式就是企业与人才之间的“心理契约”。以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。一方面要依据市场法规确定人才与企业双方的权力、义务、利益关系;另一方面又要求企业与人才一道建立共同远景,在共同远景基础上就核心价值观达成共识,培养人才的职业道德,实现人才的自我发展与管理。企业要关注人才对组织的心理期望,与组织对人才的心理期望之间达成一种"默契",在企业和人才之间建立信任与承诺关系,实现人才自主管理,企业与人才双赢的战略合作伙伴关系,个人与组织共同成长和发展。企业往往与人才签订了《劳动合同》,但是很少有企业与人才签一份“心理契约”。研究表明,心理契约的不满足将直接导致人才满意度降低,对雇主的信任减少,认同感和主人翁精神减弱,离职率增加。

“心理契约”的意思可以概括为:企业与人才之间虽然没有通过具体的契约载明,但企业与人才却依然能找到各自的行为准则,并各自自觉地加以遵守。也就是说企业明确每位人才的发展愿望并满足他发展的条件及应得报酬;每位人才工也会为企业竭尽全力地奉献,因为他们相信企业有能力满足他们的奋斗目标。

“心理契约”实际上是企业与人才之间一纸隐性的契约,其核心是人才满意度。

企业如何留住核心人才?

企业激励和留住核心员工的对策

  

1 建立合理的薪酬激励体系

  薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的,经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式,这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现就是薪酬的多少,核心员工由于掌握组织的核心技术,拥有组织的核心资源,他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多,他们理应得到较高的价值回报。然而,不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力,以至于在外界有高薪引诱时,一些核心员工很容易选择离开。因此,一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。一般来说,合理的薪酬要包括两方面的内容:外部的竞争性与内部公平性。所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬,使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平,确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度,切实按贡献大小给予报酬,使付出与回报相匹配,让核心员工在心理上感到公平。

  对于核心员工来说,仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。较高的薪酬只是属于保健因素,它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。因此,要想留住核心员工,企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中,导入激励因素,使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报,又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度[4]。激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情,如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等,从而达到用好核心员工,留住核心员工的目的。

2 .完善企业的绩效管理制度

  核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现,建立完善的绩效管理制度,使核心员工的绩效得到合理的评价,既有助于增强核心员工的工作满意度,也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识,同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题,帮助其改善工作绩效。

  对于企业来说,一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法[5]。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改善公司绩效的效果。科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩,帮助员工正确认识自身的工作成果,发现自身工作的不足,同时,还有利于激发人的主动性、积极性,从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

  因此,建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要,它不仅可以提高企业的管理水平,还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价,让核心员工及时了解自己的业绩情况,从而激发他们的工作热情,进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。

3 构建以人为本的组织文化

  企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中,逐步形成的带有本企业特征的经营哲学,是以价值观念和思维方式为核心所形成的,企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。同时,优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才,优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。

  在知识经济的时代,企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能,激励和留住核心员工,就必须构建以人为本的组织文化。以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用,对企业的竞争力也会产生重大的影响。在一定程度上,通过平等对待员工、尊重员工,可以提高员工忠诚度。在企业内部营造“以人为本”的环境,有利于激励员工的情感,使员工对企业产生高度的认同感和归属感。建立以人为本的企业文化,还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来,使员工产生强烈的集体意识,进而凝聚成巨大的内部向心力,使核心员工忠于企业,尽自己最大力量为企业做贡献。因此,企业应当树立以人为本的价值观,构建以人为本的组织文化,把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产,尊重其个性和才能的发挥,鼓励他们参与企业决策活动,使其在心理上对企业产生归属感。

4 合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划

  与一般员工相比,核心员工更注重追求自身价值的体现,因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。对企业而言,培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能,满足核心员工自身的需要,同时还可以增强企业的核心竞争力,促进企业战略目标的达成。

  另外在培训过程中,不断加强对核心员工职业生涯规划的培训,帮助核心员工制定自身的职业生涯规划,让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向,激励他们不断向目标努力奋斗,这样不仅可以提高他们工作的积极性,也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一,提高员工的组织归属感,增强企业凝聚力和向心力,使核心员工能长久的留在企业中,为企业的发展做贡献。

5 与核心员工形成心理契约

  心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念,最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望,具体体现为双方对相互责任义务的主观约定[7]。可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约,当组织目标效果与个体目标效果不能协调,特别是个体目标效果低于其所期望值,即员工的满意度较低时,而组织又不能及时对此做出相应条件的改变,即心理契约被打破而又没有进行维护,这必将造成员工的流失也就是人才的流失,即心理契约的破裂造成了人才流失。心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响,会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率,在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪,并重新评价自身与组织的关系。因此,企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约,明确他们的期望,不断与他们进行沟通,了解他们的具体需求,认真完成企业对员工的允诺,及时发现企业存在的问题并对其进行补救。

6 关键员工的约束机制

  企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制,不但要把优秀的员工招进企业中,采用各种方法激励他们,同时,企业还必须建立起有效的人才约束机制,比如说:在招聘员工时做好入口把关,通过科学的人事测评,选拔忠诚度高的员工;通过与员工签订用工合同,加大员工违约赔偿的力度,进而规范和约束员工行为;在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定,任何个人都要按照章程办事,通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工,留住员工。这样的约束机制对于有效的留住核心员工有很大的作用。

简述六种企业知识管理战略模式。

  从国内外的发展和应用实践来看,六种企业知识管理战略模式主要如下:

  1.知识管理是商业战略的核心

  适用于以销售知识为主的企业,如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说,知识资本是企业竞争力的核心,是企业产品和服务的基础,因此,企业的知识管理水平对企业将产生决定性的影响。在这类企业中,知识管理的主要目的是推动知识的流动和共享,提高企业的知识生产率,降低知识生产和再利用的成本,缩短知识产出的时间。

  2.知识成为核心资产

  充分发挥企业拥有的专利、许可证、品牌、商标、研发机制、客户关系、企业经销网络等专有知识的潜在价值和优势,使企业的无形资产价值最大化。通过对这些资源的持续投资、组合、保护和更新,使其成为企业利润的增长点,并借此保持企业的竞争优势,使企业的知识优势成为支撑产品优势和资本优势的基础力量。

  3.利用网络平台传播和共享知识

  对于大多数企业来说,在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用,也包括一些成功经验的再利用。企业要想在短期和长期的运作中取得成功,取决于它是否能快速地获得所需知识。因此,企业应该有意识、有目的、有系统地积累、组织、存储和重组企业的知识,强化企业记忆,建立共享和开发知识的激励机制。例如,美国Chevron公司通过共享最佳实践经验,使海外建点速度提高了一倍;休斯公司在经费削减、市场疲软的情况下,通过知识管理将隐性知识变成技术文件,帮助工程设计人员缩短产品开发时间,从而达到了降低成本的目的。

  4.整合和转移知识资源

  企业为了打破知识孤岛、知识囤积和知识流失的状况,利用网络和群件技术,将企业运作的所有环节连在一起,打破原有的上下级之间、部门之间的交流壁垒,使整个企业实现快速的实时通信和沟通。

  5.以客户为中心的知识管理

  对信息密集型企业来说(如销售业、服务业、金融证券业等),客户是企业生存的基础。当企业面临下述情况时就应该采用这一战略:订单迅速增加、销售人员积累了大量的实践经验或企业要在与以往相似的市场中满足消费者的需求。以客户为中心的知识管理的主要目标是提高客户满意度、增强客户的忠诚度或者通过利用以往的经验达到降低销售成本、拓展市场并提供个性化服务的目的。

  6.以知识创新为中心

  为了提高研发能力,企业除了要建立良好的知识跟踪和分析系统外,还要有一种“激励创新,包容失败”的企业文化,给创新人员提供宽松的创造空间。同时,企业还要形成以项目或目标为核心的创新团队运作机制,使企业专有知识的创造过程有众人参与,这种方法既有利于培养人才,传播创新火种,又可以避免由于少数人垄断专有知识而给企业带来损失。

希望上述回答对你有所帮助!

商务管理能做什么工作

商务管理的专业方向应该就是做一些企业的管理或者是部门的涉及商务的食物的管理。看你以后打算做什么工作吧.如果你想在公司,也就是企业里当个白领.首先在英语口语方面就应该下工夫,因为那个是必须的.还有就是要考一些证了.专业英语的证,或是商务英语的证.具体还分你喜欢哪个行业.举例说,如果你喜欢计算机,那就要考计算机方面的一些证.社会行业多了,得自己拿主意.进公司光会一个英语是不够的.多一个方面的技能,会多一个砝码.另外,社会实践是很重要的,你可以趁假期时找公司实习.如果能进大公司,听说会给开一个实习证明.这对以后找公司工作的意义重大.

如果你想在大学当老师,继续深造.考研究生的话,那就要早早找准目标,早点开始复习,建议接着考英语,而且还选择一些比较好的大学.虽然现在英语研究生也不少了,但是和其他的专业比起来,还是有一些优势.如果你英语够好,就不要放弃这个专业.

最后我认为,应该尽可能早的明确自己的方向,不要浪费宝贵的光阴.因为大学时光实在是转瞬既逝.祝你好运

企业怎样吸引人才

企业为吸引并留住优秀人才可采取的策略一般有以下几种:

1、安定的生活保障

生存是人的第一需要,在一个企业中,员工的个人生活是很重要的。如果员工整天为生活而发愁,专心做好工作就是很困难的。只有在生活有保障的前提下,人的创造力才会得到最好的发挥。在能力所及的范围内为员工多解决生活问题,员工就会有家的感觉,才会乐意长期为其工作。

2、合理的薪酬制度

薪酬制度是体现员工价值的重要标准。一套合理的薪酬制度,对于激励员工,发挥员工的主动性是必不可少的。对优秀人员实行高薪制在一些企业里便是比较通行的做法。企业高薪留人掌握的水准是,在企业外部,员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;在企业内部,拉开薪资分配的差距。

3、职业发展规划留人

为了给予人才更宽松的发展空间,企业和组织一方面要为其提供学习机会。在目前这个不进则退的快速发展的社会里,员工越来越注重企业的培训机会,有的员工因为长期得不到培训而感到自己日渐落伍,从而选择一家能提供经常性培训的企业,因此企业要想留住人才,必须建立一套制度化的培训机制,建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制。另一方面,组织要给予其新的挑战,刻意培养其能力,让其承担更重要、范围更广、责任更多或职位更高的工作,借此发展人才和激励人才。同时要十分注意对组织战略目标进行清晰地审视和定位,在实现组织目标的同时满足员工个人的发展需要。

4、建立宽松的工作环境,创造融洽的工作气氛,做到感情留人

企业的管理者要充分认识到,管理者自身素质的高低对优秀人才会产生很大的影响。人人都希望处于一种比较宽松的管理环境之中,自己的成绩会及时得到肯定,自己的意见会及时得到采纳,公司的重大决策自己也能够参与进来,同时,企业内部能够保持良好的沟通,及时地化解冲突,消除矛盾。这样,会使优秀的员工自然而然的融入到企业里,使优秀员工对企业产生浓厚的感情,保持较高的忠诚度。

5、通过职工入股并设立股票期权,做到利益留人

实践表明进行资产结构调整,给优秀技术、管理人才一定的股权,使其利益和未来与企业紧密相连是企业留住优秀人才的一剂良方。对自己所效力的企业拥有一定的股权,能够激起人才对组织的成功成长的浓厚兴趣,并为此付出努力。

6、帮助员工实现其愿望

员工要实现自我价值,必须把自身发展置于企业发展之中,同时,企业也要为员工提供实现个人价值的平台。新员工虽然刚刚进入企业,但都不同程度对自我的价值目标进行规划,因此,新员工将自己的目标、利益与企业的目标、利益统一起来,与实现自我价值的需要统一起来,通过不断地学习、不断地改善服务水平,运用自身的知识和能力,在为企业发展作出贡献的同时,实现自我价值。能够帮助员工实现自我价值的企业,一定也是新员工心目中理想的选择企业。

7、免费培训,使人才愿意留下来提升

进入企业的新员工,几乎都希望能在企业得到很好的成长,相关知识和技能的掌握程度是员工成长的一个重要因素。知识技能培训是企业给予员工最好的奖励,也是员工的一种福利。同时,培训也是员工获得晋升与自我发展的重要前提,在现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度非常快,员工在一个企业工作,不仅希望获得物质的回报,更希望自己可以得到可持续的更好的发展。一个不能提高员工的技能和能力,不能给员工提供可持续发展机会的企业是很难长久的留住优秀员工的。

8、通过各种途径,不断激励人才的潜质和活力

有关激励的理论有很多,管理实践中常用的激励模式主要有以下几种:

(1)物质激励

物质激励即通过物质刺激的手段,来达到激励职工工作的目的。常见的物质激励主要有薪资激励和福利激励:

①薪资激励

薪资激励就是通过对员工薪资体系和薪酬水平的合理设计,达到激励员工的目的。薪资通常包括基本薪资、奖金和津贴等。薪资使员工从企业获得的较为稳定的经济报酬,为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。

②福利激励

广义的员工福利,一是法定福利,即政府通过立法,要求用人单位必须以向社会保险经办机构缴纳税(费)的方式提供的具有强制性的社会保险项目,主要包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。另一层次的员工福利,是用人单位或行业在没有政府立法要求的前提下,为增强自身的凝聚力,吸引更多高素质的劳动力和人才,并鼓励他们在岗位上长期服务,而主动提供的福利,这种福利可以称为用人单位福利。一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本行业员工某些普遍性和共同性的消费需要。单位福利具体包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴、教育补贴、企业补充养老保险、补充医疗保险等。

(2)非物质激励

非物质激励是指企业采取货币以外的方式激励员工,主要包括以下方式:  

①带薪休假 带薪休假一般有两种:<1>享受国家法定的福利,指企业在员工非工作的时间里,按工作时间发放工资和福利的一种制度。<2>除以上国家法定的福利外,企业组织的短期休闲度假等。

带薪休假制度有利于缓解员工因竞争激烈、工作紧张而带来的压力,可以为员工的身心调整提供便利的条件,使其在正常的工作时间里更加高效地工作。这项激励给员工精神和体力上带来的好处是工资所不能替代的。

②工作激励  工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、提供舒适的工作环境、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。

③荣誉激励  荣誉是企业对个体或团队的崇高评价,是满足人们自尊需要,激发人们奋力进取的重要手段。荣誉激励适用于企业的所有员工。

④参与激励  现代人力资源管理的实践经验和研究表明,现代的员工都有参与管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

⑤情感激励  情感激励就是加强与职工的感情沟通,尊重职工,使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

⑥企业文化激励  企业文化是企业的灵魂所在,能对员工的行为产生内在的约束力。优秀的企业文化将会对员工的行为产生永久的激励作用。

企业如何吸引留住人才

我国市场经济环境的确立和发展,彻底打破了计划经济时代“单位选人,一选定终生”的用人模式,用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。随着市场经济的不断深入,人才在企业经营管理过程中的作用越来越大,成了企业发展的第一资本。在这种形势下,任何企业要想发展壮大,就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。但企业到底靠什么来吸引和打动人才,是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题,因为在现实的经营管理过程中,那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”,他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。 其实,“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂,只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求,并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境,这一问题就迎刃而解了。 人才在择业的时候到底在关注什么问题呢?我们从以下几个方面加以分析: 1、看老板 当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时,我对他说的第一句话往往是:“看老板!”老板是企业所有者的代表,他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去,他的思维和观念决定着企业的发展方向,他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。这一切不仅决定着企业的兴衰成败,同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。一个人要想成为一个团队的合格成员,就必须认可这个团队的文化。我们把这句段话的中间部分省略掉,就变成了:一个人要想真正融入一个团队,就必须认可团队的首领,也就是老板。 中国有句古话叫“以德服人”,一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。 一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富,但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境,但其往往会得到很多人的支持,最终成就大业。 因而,与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择! 2、看发展 “看发展”包括两个方面的内容,第一是要看企业的发展前景及发展潜力;第二要看自身在企业内部的发展空间。 市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈,甚至是十分残酷的。一个企业置身于这种激烈的竞争之中,如果没有明确的发展目标和发展方向,最终会被激烈的竞争所吞噬。所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时,企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。 人往高处走,水往低处流。一个企业要追求发展,而其每一位员工在为企业服务的过程中,也必然要追求自身的发展。因而,一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后,是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。 3、看待遇 一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬,这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证,同时也是员工工作价值的物化表现。员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求,同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。 4、看环境 世界包括物质和意识两个方面,人类的需求也包括物质和精神两个方面。丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容,精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情,是打造一支无敌团队必不可少的因素。以上就是我们站在员工的立场上,对员工需求的简单分析,一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手,为员工创造一个良好的发展平台,真正使员工得到从物质上到精神上的满足。一般来说,一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台,就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起,随着企业的发展使自身也不断发展与提高。因而,企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求,努力创造条件,使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。这就是企业吸引人才的秘诀! 营造激励性强的用才机制 好的机制应当整合人力资源,使之获得最佳配置。400年前,大哲学家培根说过:知识就是力量。但是,美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主哈耶克对这句话做了个补充,他说:知识加自由才等于力量。这里所谓的自由指的是企业有没有一种好的制度环境,可以让员工最大程度地发挥主观能动性和创造力。现代管理大师彼得·德鲁克认为,考察一个组织是否优秀,要看其能否使成员的长处都发挥出来,并利用每个人的长处来帮助其他人取得好绩效。 举个例子:在汽车行业,奇瑞是后起之秀,也是目前国内汽车开发人才最集中的企业之一,奇瑞的第一批开发人才主要来自国内汽车头号企业东风汽车公司。据说,奇瑞把东风汽车设计院的20多个人请到奇瑞参观,结果这20多人中除了带队的领导外,全部都跳槽到奇瑞公司。这些人离开东风时,东风没有人为之心痛,更没有人挽留,因为这些人在东风这家老国企中属于不得志者,也没有多大的业绩可言。但是就是这些不得志的技术人员,在奇瑞获得技术入股的待遇后,为奇瑞开发出几款新型产品,使奇瑞站稳了脚跟。人还是那些人,换一个环境,就迸发出无穷的热力,这就是机制的差别。 给员工明确的发展前景 一家好的公司不能只是给员工多少薪酬,还要给员工创造理想的发展前景。一家知名企业在招聘人才时,首先问求职者希望公司能给他什么,然后告诉求职者,公司不会只给薪水,还会给很多隐性利益。所谓隐性利益就是前途和发展,它往往比薪水之类的待遇更有吸引力。 从某种意义上讲,让员工在工作中获得知识的累积,比单纯获得金钱更有吸引力。因为员工总是想让钱变得更多,而只有知识才能换更多的钱,当员工感到自己在工作中提高了水平,有赚更多钱的信心和能力时,他们对企业的感激才会是发自内心的。而当员工具备升职的能力时,升职的机会及时降临,员工获得的激励最大。也只有这样,才能激励员工为企业发展努力,并赢得员工忠诚度。 建立公正的考核机制 好的企业应当有好的考核机制,通过公平有效的绩效考核,减少低绩效的员工,给高绩效员工创造更多的机会,这样才能把真正的人才都留下来,从而使企业保持活力。一家曾经被评为亚洲最佳雇主的公司认为,要考核一个员工的成绩,必须收集员工同事、下级的评价和该员工的客户的评价,尽量使考核体现公平、公正。而那些工作效率低的企业,常常是因为考核有欠公平,不够精确,只偏重于个人好恶所造成。 形成员工认同的企业文化 很多企业都有能力高薪聘请人才,但能否把人才用好,还有一个人才与企业文化是否相融合的问题。请来的人才对企业文化有无认同感,决定着请来的人才用得好不好,留得住还是留不住。好的企业文化是建立在平等意识之上的。惠普的老总和普通员工一样没有固定的车位,谁来得早谁就停好地方;微软的研发人员和比尔·盖茨享用同样大小的办公室;西门子普通员工上班的第一天,办公桌、电脑、名片、文具等等什么都有人准备好,甚至还有鲜花,这些看起来是小事,但是国内有几家企业能做到呢? 同时,要保护和包容员工个性,许多IT企业的员工喜欢弹性工作时间,远程办公,在办公室可以穿拖鞋和背心上班,如果企业认为这样能提高管理效率,应当尽量给予满足。此外,员工关系、竞争氛围等诸多方面也是员工关心的企业文化内容。来源:慧聪网 企业用什么吸引人才?刘备三顾茅庐,是以诚意打动人。不过,光有诚意还不够,还要知道对方心里真正想要的是什么。在人才战打得响亮的地产界,大腕们是这样做的: 合生创展的老板朱孟依,当年想在北京开拓一片天地,于是找到了谢强。谢强提出三个条件:第一,做三年总经理;第二,宣传形式必须符合北京的房地产;第三,开发必须适应北京本土化。朱老板全部首肯,充分放权。此后的两年半,谢强先后拿下了5500亩土地,开发了五个大项目,为合生创展在北京的发展打下了扎实的根基。 万科的王石,亲自面试郭兆斌。他对郭兆斌说了一句话:“你来不来对我们公司影响不大。”这句话激得踌躇满志的郭兆斌立刻加入万科。后来郭兆斌为万科的发展做出了巨大贡献。 还是王石。为了让犹豫不决的刘爱明加入万科,扯掉吊瓶从医院跑出来和刘爱明见面。刘爱明感动之下,终于选择了万科,选择了王石。 从这三个事例,发现出一个道理:不同的人才,有不同的需求,既可能是物质的,也可能是心理的。谢强需要充分的自主权,郭兆斌需要激励与挑战,刘爱明需要尊重与信任。若要吸引人才,就要满足他们特定的需求,打动他们的心。 有一个人力资源方面的概念——员工价值主张——可以用于人才招聘中。员工价值主张,实际上是用于衡量员工付出与回报的一个心理度量指标。它包括两个方面,一是“给”,一是“得”。如果员工认为他的所得抵得上或者超出了他的付出,他对企业的满意度和忠诚度就更高。员工价值主张“得”的方面,是招聘中要着重考虑的。一个打动人心的员工价值主张,能够吸引到所期望的特定的人才。 麦肯锡咨询曾根据员工价值主张将高级人才分为四大类。 第一类人期望与成功者共事。这类人才希望在一家成功的企业供职,在这里寻求发展和提升技能机会。他们不太在乎企业的使命和地理位置。 第二类人期望高风险与高回报。这类人才将报酬和晋升看得比企业的成功或者个人的实际发展更重要。 第三类人希望扮演拯救者的角色。这类人才需要一个崇高的使命,他们喜欢挑战,对薪酬等则看得较轻。 第四类人更看重生活方式。这类人才喜欢有弹性的、灵活的工作,比如多样的生活方式,灵活的工作地点,还有与老板的和谐共融。 每一类人期望从未来东家那里得到的东西都不尽相同,不过他们也有共同的关注点:企业文化、价值观、自主权。 你期望的人才是哪一种呢?找出他的类型和需求,向他提供他所希望在你企业获得的价值。然后,人才就是你的了。中小企业吸引人才的策略 人才是特指经过正规或非正规的、系统或非系统的、自我或环境的教育和训练,从而掌握了一定的知识,具有一定的能力、专长和品德的人,最关键性的是人才的有效使用。真正的人才应该不仅具有知识、技能,更重要的是要具备做某项工作所需的素质。对企业来说,需要的往往不是最出类拔萃的综合性人才,而是适合工作所需素质要求的最合适的人才。 一、中小企业人才资源管理现状及存在的主要问题 中小企业由于得不到资金和政策的支持,很难有大笔的资金用于新产品和新技术的研发,用于各种高级人才的招聘。与大企业、外企相比,招人才难,留人才更难,人才问题严重制约了中小企业的正常发展。许多企业经营管理者仍然心存“三条腿的蛤蟆不好找,两条腿的人好找”这样的观念。存在人才理念与人力资本投资理念的误区,许多中小企业选拔人才过于求“全”求“高”,不讲究人才的适用性,招聘管理人员倾向学历高低,而实际上许多岗位需要有实践经验就可以胜任。存在管理制度的制定与实施不合理,在管理中过分依赖企业主个人能力、经验、魅力和威望,常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。存在人力资源存量不合理,许多中小企业都是劳动密集型的企业,吸纳了大量的劳动力资源,数量多,但素质却不高。在用人机制上,普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象,致使中小企业很难留住人才。 二、中小企业吸引人才的策略 (一)转变选择人才的观念。 首先是从狭隘的人才观到全面的人才观。企业普遍认为人才就是指技术人才,这是一种狭隘的人才观。企业人才是多样性的,除技术人才外,还有管理、市场营销、公关人才等等。企业人才还是多层次性的,可以是高层的管理者,也可以是一线的员工,可以是高级的技术开发的专家,也可以是技能娴熟的工人。其次从“人才完美”到“人才不完美”。中小企业有一种人才完美的错觉,认为人才应是全能的完人。事实上对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。三是要转变使用人才的观念。中小企业的管理者往往认为亲者比非亲者可靠,在用人上倾向于选用与自己关系近的人,经常让“自己人”管理,让“贴心人”掌钱,最终带来的是管理混乱、跑冒滴漏现象严重。但也不可走向另一个误区-“亲者不任”,有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径,亲者而德才兼备当然可以任用。 (二)创建“以人为本”的企业文化。 一个企业的文化,会强烈影响员工对企业的根本看法,真正树立“以人为本”的管理思想,逐步形成与企业战略相适应的有自身特色的企业文化,确立“企业即人”、“人是企业支柱”的基本理念,从员工进入公司到岗位变动、晋职晋级、批评处分,从日常考评到退休离职,对员工提供尽可能的个性化服务,使员工感受企业的以人为本的关心,潜能得到充分发挥,才能使技术设备发挥出应有作用,企业的其他资源才能相应产生效果。 (三)加强绩效考核管理、建立有效的激励和竞争机制。 中小企业在人才管理时应时刻牢记以绩效为核心,制定科学合理的考绩标准,建立有效的人员配备机制、合理的物质激励机制以及有效的精神激励机制,从而激发员工的工作热情、上进心和积极性。可以根据企业经营状况,针对企业不同人才层次和业务特点实行不同的新酬管理制度。这样企业在吸收引进新人才后也不会引起原有人才的流失,既有利于增加中小企业对人才的吸引力,也符合中小企业的能力和条件。建立以科学考核为基础的内部竞争机制。竞争机制是企业内部人力资源管理的核心,建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度,是为了选择优秀人才,建立反映竞争结果的提升、培训、薪酬奖励制度,以发挥竞争机制对员工的导向作用。 (四)用保障留住人才、用培训发展人才。 中小企业应逐步增加保障性机制,建立较为完善的福利保障制度。切实在住房、保险、健康以及衣食住行等各方面尽可能地为人才解除后顾之忧,例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题,以增强人才对企业的归属感。尽管每位员工的成功标准各不一样,但追求成功确是每位员工的终极目标。因此,培训不仅是员工追逐的个人目标,是员工梦寐以求的福利享受,也是企业义不容辞的义务和责任,更是当今企业激励员工的颇为有效的手段。持续地培训,将持续地激励员工,并为企业创造更大的价值。 (五)做好企业的招聘工作。 由于中小企业人数较少,管理层次少,虽然岗位分析和职务设计是必要的,但一人身兼数职亦是常态,因而在招聘人才时要做好聘前的工作分析,防止所选人员不令人满意,造成额外费用,在招聘人才时应重视人才素质考查,留意员工是否具有长期合作的意愿。 总之, 中小企业要发挥体制机制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优势,扬长避短,建立灵活的引进和选人用人机制、激励约束机制、合理的人才流动等符合自身特点的人才策略。科学配置人力资源,企业就一定能够达到吸引人才、留住人才的目的。就一定能在激烈的市场竞争中,更快地适应新环境、掌握新技术,从而使企业永远立于不败之地,并不断发展壮大。

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