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人才规划公司

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人力资源面对大量人才需要该如何规划

当今世界的激烈竞争,说到底就是人才的竞争,谁拥有了人才优势,谁就拥有了竞争优势,谁就会在竞争中立于不败之地。

因此,人力资源部门也随之被越来越多的管理者所重视,其在企业中的角色也逐渐由传统的被动救火角色,提升为企业具有重要战略地位的部门。

对于一个企业来说,要想实现目标,就必须根据其经营方针,重视企业人才资源建设;要想提高生产力和产品质量,就必须使人力资源规划与企业发展战略规划相一致,可见,人力资源规划对于企业管理以及战略的实现具有相当的重要作用。

那么,如何做好人力资源规划,使其与企业发展战略规划相一致呢?我认为至少应做到以下几点:一、在制定人力资源规划之前,先要摸清家底。

诊断和评价现有的人力资源状况,对企业内部人力资源状况进行系统性清查,这是做好人力资源规划最重要的一步。

企业内部的人,由于当局者迷以及人际关系等原因,一般不能够客观、准确地认识到自身企业人力资源的现状,因此很有必要聘请人力资源软件开发商或者相关咨询顾问进行内部人力资源状况诊断。

这些开发商长期研究企业的人力资源管理,拥有大量的成功经验,同时他们又拥有较多的咨询顾问,这些顾问可以提出很多有价值的评介。

他们在做诊断时,能够高效准确地发现问题。

有许多企业的人力资源部门在没有摸清自身人才资源家底的情况下,就进行所谓的规划过程,其结果要么预测不准,要么造成资源浪费,最后以失败告终。

二、明确人力资源规划的主要内容。

人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。

明确了上述内容,才能在人力资源规划中有的放矢,取得实效。

三、制定人力资源规划必须遵循的几个原则。

第一,必须充分考虑内部、外部环境的变化。

人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展的目标服务。

为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化,最好能有面对风险的应对策略。

其次,明确人力资源规划的根本目的,确保企业的人力资源。

企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。

只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

第三,人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。

人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。

企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。

如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的实现。

优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

第四,优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的,而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。

因此,人力资源部在进行人才资源规划时,一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与,只有这样,人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

四、明确人力资源规划的发展趋势是做好人力资源规划的重要因素。

要科学地制定人力资源规划,人力资源部门必须掌握人力资源规划的发展趋势,只有掌握这些发展趋势才能够适应市场竞争的需要,使人力资源规划与企业发展战略相一致,从而实现企业可持续良性发展。

五、人力资源规划是一个动态的过程,必须关注影响人力资源规划的各种因素。

实践中,我们发现,一些企业在人力资源开发与管理中,往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念,它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息,无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划,一劳永逸的思想。

这是一种有害的错误观念。

因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的,造成人力资源得不到合理的利用,甚至严重地影响了人力资源的稳定性,造成优秀人才的流失,对企业的发展壮大极为不利。

所以,企业在做人力资源规划时,必须坚持动态的规划,必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。

毋庸置疑,面对竞争日趋激烈的时代,一个企业一定要有优秀的人力资源规划,一定要主动掌握企业经营的内、外部因素,不但要谨慎规划人力资源,还要提供人员训练、发展机会,制定合适的人事制度,真正做到人尽其才,才尽其用,使人才真正成为公司最宝贵的资源。

企业人才培养计划

企业人才培训计划可以按照培训目的、培训对象、培训内容、培训形式、培训日期等五个方面进行实行。

企业人才培训指的是企业在生产活动中有意识的对人员进行专业培训,是为了企业长远发展而采取的一种自主活动。

1、企业培训目的大部分是为了提高员工专业技能和素质修养,以弘扬五种作风、提升五种能力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路,构建符合公司实际的现代教育培训体系。

2、培训对象一般为在岗职工和初入公司人员,3、培训内容一般为公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

4、培训形式一般为“1122”优秀人才培训、创新型人才培训、紧缺性人才培训、学习型班组建设培训等等。

5、培训日期在职员工每年不低于5天在职培训,新员工不低于3天的培训周期。

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人力资源部年度规划 人力资源部总体目标短期目标 –建立统一集中的人力资源管理信息平台(即员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等)–实现准确、快捷的人力资源数据统计–建立完善人力资源管理体系中期目标–实现统一规范的人力资源管理流程–提升总体人力资源管理水平–建立职业生涯规划体系–实现人力资源无纸化管理长期目标–建立并推广能力模型–大规模提升人员技能及素质,为企业长远发展奠定坚实的人员基础根据以上的工作目标年度主要工作目标 根据本年度工作情况与存在不足,结合目前集团发展状况和今后趋势,人力资源部计划从十个方面开展2007-2008年度的工作:1、日常人力资源招聘与配置2、推行薪酬管理,完善员工薪资结构,实行科学公平的薪酬制度;3、充分考虑员工福利,做好员工激励工作,建立内部升迁制度,做好员工职业生涯规划,培养雇员主人翁精神和献身精神,增强企业凝聚力。

4、参考先进企业的绩效考评办法,实现绩效评价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。

从而提高绩效考核的权威性、有效性5、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训,加大内部人才开发力度。

6、建立内部纵向、横向沟通机制,调动集团所有员工的主观能动性,建立和谐、融洽的企业内部关系。

集思广益,为企业发展服务。

7、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

既保障员工合法权益,又维护集团的形象和根本利益。

8、进一步完善每个职能部门的权责,争取做到组织架构的科学适用,三年不再做大的调整,保证集团的运营在既有的组织架构中运行。

同时对集团各部门各职位的工作分析,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;注意事项:1、人力资源工作是一个系统工程。

不可能一蹴而就,因此人力资源部在设计制订年度规划时,按循序渐进的原则进行。

如果一味追求速度,人力资源部将无法对计划完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的集团而言,是非常重要的基础工作,也是需要集团上下通力合作的工作,各部门及分公司配合共同做好的工作项目较多,因此,需要董事长予以重视和支持。

自上而下转变观念与否,各部门及分公司提供支持与配合的程度如何,都是人力资源工作成败的关键。

所以人力资源部在制定年度规划后,在完成过程中恳请集团的各级领导与各部门及分公司予以协助。

3、此规划仅为人力资源部2007年度全年工作的基本文件,而非具体工作方案。

鉴于企业人力资源建设是一个长期工程,针对每项工作人力资源部都将制订与计划相配套的详细工作方案。

但必须等此工作规划经集团领导研究通过后方付诸实施,如遇集团对本部门计划的调整,人力资源部将按调整后的规划完成年度工作。

同样,每个计划项目实施的具体方案、计划、制度、表单等,也将根据集团调整后的计划进行具体落实。

根据以上的综述,和集团目前的现状,为了更好的理顺集团人力资源部和分公司人力资源部之间的隶属关系,将集团人力资源部改为人力资源管理与开发部,新的部门组织机构设置如下:集团人力资源管理与开发部(经理1名)管理组(专员2名)开发组(专员2名)员工关系薪酬福利公司人力管理部门招聘培训与开发考核员工发展对上图的说明: 管理组的主要工作为员工关系、人事管理、薪酬管理和集团分公司的人力部门的工作,在对集团分公司的人力部门的管理上,管理组担当上传下达,沟通协调的工作,在员工关系上是对集团所有员工开发组作为管理组的支持部门,将从招聘(内部招聘、外部招聘),培训与开发,考核以及员工发展等几方面工作。

人力资源工作作为未来企业发展的动力源,自身的正规化建设十分重要。

因此,人力资源部在2007年将大力加强本部门的内部管理和规范,严格按照现代化企业人力资源工作要求,将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次,使人力资源工作结果成为集团高层决策的参考依据之一。

人力资源部2007年度自身建设计划为:完善部门组织职能;完成部门人员配备;提升人力资源从业人员专业技能和业务素质;提高部门工作质量要求;圆满完成本部门年度计划和集团交给的各项任务。

人力资源的人员及部门职能:1、完成部门人员配备:在2007年7月31日前将招聘专员、考核专员、人事专员和培训专员配置到位(可兼、代);2、完善部门职能:人力资源部在2007年要达到所有计划,必须对本部门的职能、职责进行界定。

计划设立人事专员(2名),专司人事管理工作。

主要工作内容涉及:招聘、入职、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利等,之外还有一个重要的工作:集团人力资源管理和开发部与下属分公司的管理工作;设立培训专员(1名),专司人事培训和开发工作。

主要工作内容涉及:培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。

考核专员(1名),专司考核工作,主要的工作内容涉及考核、激励等。

人力资源部经理负责全面工作,对本部门所有工作项目负全责,并负责集团整体人力资源战略规划、集团人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计...

如何编制公司人力资源规划

每个公司都会在年度或季度结束时编制相应的人力资源规划体系,虽然不同的人力资源经理会有自己不同的做法,但编制人力资源计划的结构却基本一样。

首先是根据企业的发展规划,结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求的大致情况。

结合企业现有人员及职务的人员,职务可能出现的变动情况,职务的空缺数量等,掌握企业整体的人员配置情况,编制相应的配置计划。

其目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

其次是编制职务计划。

企业发展过程中,除原有的职务外,还会逐渐有新的职务诞生,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。

编制职务计划要充分做好职务分析,根据企业的发展规划,综合职务分析报告的内容,详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容,为企业描述未来的组织职能规模和模式。

第三是合理预测各部门人员需求。

在人员配置和职务计划的基础上,合理预测各部门的人员需求状况。

在做人员需求预测是,应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定员工供给状况。

人员供给主要有两种方式,一是公司内部提升,二是从外部招聘。

如果采取第一种方式,人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工,了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等,也可与各部门经理联系,希望他们推荐。

内部提升是一种比较好的方式,因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化,省去了文化培养的程序。

其次是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作的热情和积极性。

外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥其作用,也是很好的。

在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

第五是制定人力资源管理政策调整计划。

该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。

人力资源调整是一个牵涉面很广的内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。

人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件,只有制定好相应的管理政策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整的目的。

第七是编制培训计划。

对员工进行必要的培训,已成为企业发展必不可少的内容。

培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,另一方面是培养员工认同公司的经营理念,认同公司的企业文化,培养员工爱岗敬业精神。

培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细的文档,有时间进度和可操作性。

另外,在编写人力资源计划时,还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险,比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。

这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作,甚至造成致命的打击。

规避这些风险是人力资源部的一项重要职责,在编写人力资源计划时要结合公司实际,综合职务分析和员工情绪调查表,提出可能存在的各种风险及应对办法,尽可能减少风险带来损失。

一般是什么类型的企业需规划专业的人才?

一、当今企业所必须拥有的人才1、生产、技术方面:生产、技术、工程开发、动力设备、品质检验等;2、市场营销方面:市场开拓、管理、销售、服务、调研、广告宣传等;3、人力资源方面:人事、劳资、培训考核等;4、行政后勤服务方面:行政、办公、保卫、后勤服务等;5、其它方面:采购、仓储、运输、公关、法律、参谋顾问等。

二、当今社会人才结构(人力资源结构)橄榄型人才结构:两头小中间大,高级人才与平庸人物不多,中间一般层次的人才占大多数。

(主要以求职打工者的白领阶层而言)1、干才群体:干才在社会人才结构中占有大部份群体,他们通常比较务实,非常精干,工作踏实,有一定工作经验和实务操作能力。

他们具有一定的指挥能力,有一定技术、能熟练示范操作,能带领下属很好地完成任务。

2、将才群体:将才在社会人才结构中占的比例较小,他们通常在企业里担任一个部门(或项目)的领导、管理工作。

他们具有专业知识,能制订业务计划,能组织、指挥、激励、监督下属,执行坚决、修正及时。

3、帅才群体:帅才在社会人才结构中的比例就更小,他们是领袖型、统帅型人才,如企业的职业经理人等。

他们有全面管理企业的能力,熟悉企业的宏观控制和微观运作。

他们对组织以外的事物也能产生兴趣,他们敏感、判断力、决策力、精力、韧性都很强,有卓越的创新意识,执行坚决、修正及时,有很强的人格魅力。

4、通才群体:通才又称复合型人才。

这种人才在社会人才结构中也相对稀少,他们具备丰富的知识,有较全面的工作经验,在企业中至少能担任或从事三种以上不同的相关工作。

三、当今企业的人力资源结构(人才结构)1、先知先觉型:有非常强的分析、预测、判断能力,能对企业未来及中长期发展进行设计、规划;(企业中的最高层领导、智囊等,包括对市场、产品等发展能预测和规划的人才)2、后知后觉型:能忠实理解、执行先知先觉型人才所提出的工作方案、工作意图,能踏踏实实地按照先知先觉型人才设计好的目标奋斗,并带领、领导属下努力、正确工作;(企业中的后知后觉型人才属中、高层管理者,如部门经理、项目负责人及主管级人才等)3、不知不觉型:他们没有想法,没有意见,只有勤勤恳恳、任劳任怨埋头工作,按企业制定的方针、目标,在上级领导的安排下做好自身一份工作。

四、当今社会人才中的三大层面1、找工做:这个层面的人比较多,通常是文化、学历都比较低的人,比如农村来的学生,民工等;2、找工作:这个层面的人也很多,他们或有一点技能,或刚刚大学毕业,但没有实际工作经验,他们需要一份工作,需要有一个可以容纳他的环境,在那里完成人生最初的工作实践和经验积累;3、找老板;这个层面的人他不仅仅为了找工作,他们更多地是找企业、找老板,因为他们原来就有工作,甚至有些人还有自己的事业,他们有知识、有经验,有的甚至是一些企业可遇而不可求的高级人才;他们要寻找那些既开明又明智的老板,只有在这种老板的企业里打工,才可能通过自己才干、能力的发挥为企业创造价值,而企业有了发展,那自己也肯定能有更大的提升,老板也会在收入待遇等方面给予最大的满足。

五、当今社会人才中的五种类型1、人裁,哪些人是这类人裁?是那些能力又差、人品中等或偏差的人,这种人在企业里要坚决裁掉。

2、人豺,哪些人是这类人豺?是那些人品差而能力强或中等的“人面豺心”的人,千万不能给他机会。

3、人材,哪些人是这类人材?是那些可造之材,可留下培训,然后根据具体情况或提升或淘汰。

4、人才,哪些人是这类人豺?通常的人才,是企业里所需要的德才兼备的干才和将才,这些人要大胆使用,但对能力强,人品中等的人,要留有戒心。

5、人财,哪些人是这类人豺?这种人才是企业可遇而不可求的,他能给企业创造大量财富。

要合理授权、放手使用,让其做领导、做统率,使之与人才、人材组成最佳人才结构。

六、目前企业选择人才的八条标准1、有强烈的进取心和责任感:追求进步,敢于承担责任,能坚忍不拔、独立自主地做好自己的工作。

2、有较好的组织才能:能领导并激励下属,能与同事之间有良好的工作关系和人际关系,并能帮助别人。

3、有较强的分析能力:能全面思考问题,准确找出问题的实质,能对纷繁复杂的事件进行分析并得出合理结论。

4、有较强的表达和交流能力:能简明而有说服力地表达自己的观点,可对别人产生影响,同时又应有客观、开放的态度吸取别人的建议及反馈。

5、富有创造性:要有创意,有创造性地发挥,应有发现新的思想方法、工作方法,以及达到、实现某个目标最佳途径的能力。

6、有很好地团队精神:一个具有领导才能的人才,应能领导一个集体以取得最佳成果,懂得如何激发周围人的热情,令他们团结一心、协调合作,在工作中最好地发挥个人及集体的作用。

7、具有正直的人格:优秀的人才不贪婪、不狡诈、不存私心,能有为所从事的工作或服务的公司竭尽全力的思想,在每项的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

8、有善于学习的能力:学习能使人增长知识、才干,以便协助公...

怎样进行公司人员招聘规划

招聘计划的主要内容招聘计划一般包括以下内容: 1、人员需求清单,包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容; 2、招聘信息发布的时间和渠道; 3、招聘小组人选,包括小组人员姓名、职务、各自的职责; 4、应聘者的考核方案,包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等; 5、招聘的截止日期; 6、新员工的上岗时间; 7、费用招聘预算,包括资料费、广告费、人才交流会费用等; 8、招聘工作时间表,尽可能详细,以便于他人配合; 9、招聘广告样稿。

招聘计划的选择(一) 招聘来源的选择1.组织内部人员调整 优势: (1)有利于员工的职业发展,能够促进组织中现有人员的工作积极性; (2)利用已有人事资料简化招聘录用程序,节约资源 (3)内部员工对企业熟悉,对新职务的适应期短 (4)可以控制人力成本,减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。

对不被选用的员工,管理者要详细说明原因,并提出期望,展示将来的机会。

2.外部选聘 适用于外部选聘情况 (1)补充初级岗位 (2) 获取现有员工不具备的技术 (3) 获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。

来源 (1)职业学校 (2)学院与大学 (3)竞争对手或其他公司 (4)失业者/下岗人员 (5)退伍/转业军人 (6)老年人 (7)个体劳动者(二) 招聘方法的选择一、人才交流中心 在全国的各大中城市,一般都有人才交流服务机构。

这些机构常年为企事业用人单位服务。

他们一般建有人才资料库,用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。

通过人才交流中心选择人员,有针对性强、费用低廉等优点,但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。

二、招聘洽谈会 人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。

在洽谈会中,用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流,节省了企业和应聘者的时间。

随着人才交流市场的日益完善,洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。

比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。

洽谈会由于应聘者集中,企业的选择余地较大。

但招聘高级人才还是较为困难。

通过参加招聘洽谈会,企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向,还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

三、传统媒体 在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量,广告刊登后,只需在公司等待应聘者上门即可。

在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大,但容易体现出公司形象。

现在在很多广播电台有人才交流节目,播出招聘广告的费用会少很多,但效果也比报纸、电视广告差一些。

四、校园招聘 对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。

方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。

五、网上招聘 通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。

它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。

但由于目前我国很多企业没有上网条件,并且很多应聘者也无法上网。

所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。

六、员工推荐 员工推荐对招聘专业人才比较有效。

员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。

据了解,美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐方式获得的。

为了鼓励员工积极推荐,企业可以设立一些奖金,用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

七、人才猎取 对于高级人才和尖端人才,用传统的渠道往往很难获取,但这类人才对公司的作用确是非常重大的。

通过人才猎取的方式可能会更加有效。

人才猎取需要付出较高的招聘成本,一般委托“猎头”公司的专业人员来进行,费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。

目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。

招聘计划的编写步骤招聘计划的编写一般包括以下步骤: 1、获取人员需求信息: 人员需求一般发生在以下几种情况: (1)人力资源计划中明确规定的人员需求信息; (2)企业在职人员离职产生的空缺; (3)部门经理递交的招聘申请,并经相关领导批准; 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、初步确定招聘小组 4、初步确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿

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人力资源规划书人才开发规划与战略文本内容分析 (一)人才资源开发规划与战略制定的意义?明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。

?(二)现有人才状况分析? 进行预测和规划,必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础,人才资源现状分析,是搞好人才资源预测,做好人才资源规划的必要和先决条件。

首先,人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件,不论是用何种方法进行人才预测,都需要了解人才资源现状,没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解,就无法进行预测。

其次,人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。

人才资源规划除了要根据预测和现状分析,确定人才资源发展的数量与质量目标之外,还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断,提出相应的政策、办法、措施。

这种诊断有别 于人才预测,完全是以人才资源现状分析做基础的。

没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断,就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。

第一,将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较,重点了解以下方面的情况:?1、人才队伍的数量是否充足;2、人才队伍的素质是否合乎要求;?3、人才队伍的专业结构是否合理;4、人才队伍的年龄结构是否合理;?5、人才队伍的职级结构是否合理;6、人才队伍的配置使用是否合理;7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;?8、人才队伍处于一种什么状态,稳定还是不稳定等;?第二,从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。

主要看以下几个方面:?1、指导思想上是否存在问题;2、人事政策上是否存在问题;?3、配置使用上是否存在问题;4、服务保障上是否存在问题;?5、教育培训上是否存在问题;?同时分清哪些问题是历史原因造成的,哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的,哪些问题是本组织存在的。

?第三,根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷,提出相应的措施及改进意见。

(三)组织内部、外部环境分析?这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。

?(四)人才资源的供求预测?内容:略(五)规划与战略?人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略,人才开发战略的主要内容包括:战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

?1、 战略思想?这是战略的灵魂与核心,是战略制定成功与否的关键。

战略思想通常都用最精炼的语言表达,要求切合实际,具有特色、提纲携领、十分明确,具有很强的号召力和概括力,以期达到统一认识、统一步调的目的。

如大庆石油管理局在制定人才开发战略时,就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

?2、 战略目标?这是战略的指向和落脚点。

战略目标应该适中,既不是无所作为,也不是好高骛远。

战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。

任务指标要建立在充分研究论证的基础上,覆盖人才资源开发的主要方面,要能够分解,具有可操作性,符合经济建设发展要求和本组织的开发能力,不能过高或过低。

? 总量目标:规划年段所要达到的人才资源的总量目标。

?结构目标:包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。

?素质目标:提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。

? 效益目标:人才的个体效益(人才能位匹配,创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理,形成较强的人才群体合力)。

?体制目标:建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

?3、 战略重点?战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。

?4、 战略步骤及各项具体业务?为达到目标而主观划出的实施时间段落。

各项具体业务。

?(六)实现对策部分?对策是战略思想的具体化,是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的,是落实战略目标的重要保证。

提出政策性建议的基本依据,一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。

目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题,从而达到人才资源开发的战略目标。

提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题:?1、注意内部挖潜,盘活人才资源存量,对人才资源进行合理有效的配置。

?2、政策要具有竞争力,对外能够吸引人才,对内能够稳定骨干,防止人才流失,保证本部门人才资源开发的投资效益。

?3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制,创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

4、政策应该具有一定的弹性,能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

?5、政策的制定应该具体、精确、清晰,具有可操作性。

?6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。

?(七)规划与战略实施前景分析?完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析,主要指该规划在实施过程中可能实现的程度,将会遇到的问题,受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。

实例精解 下面是某公司人力资源部编写的一...

求一份公司人力资源规划模版

XX公司人力资源5年战略规划一、总体目标根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。

二、目标解读积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队,构建企业文化:公司成立和动作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。

但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。

因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。

企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。

希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。

整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。

通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。

因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。

这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。

建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。

其中业务能力是基础和前提。

企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。

这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。

协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。

优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。

因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。

通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。

三、实施方案1、建立公司职位体系由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但职位体系相对比较混乱,需进行统一的规范,以便于以后子公司管理人员的流动与任命。

根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。

(1)规范职位名称:建议整个集团职位后缀统一为7个:总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。

具体的职位称呼即为:专业名称+职位后缀,如人力资源部经理、企划主管等;如为副职,则在专业名称和职位后缀间加"副"字。

统一后,公司的职位一共分为九级:总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专员、助理。

(2)划分职等职等是薪资核定的重要依据,是员工发展的通道展示,同时也是集团间人力资源调配的参照比较。

职等与职位有一定的联系,一个职位可涵盖数个职等。

建议总公司设25个职等,职等职务与职位的对应关系如下表所示:职等代号总部管理职一级子公司管理职二级子公司管理职专业技术职职等25A集团总经理职等24职等23副总经理总经理总工程师(技术总监)职等22总监总经理职等21职等20B部门经理副总经理高工(高级技术职务)职等19副总经理职等18职等17部门副经理主任工程师(主任级技术职务)职等16部门经理职等15C部门经理职等14专业经理工程师(中级技术职务)职等13职等12部门副经理职等11部门副经理职等10D主管助理工程师(初级技术职务)职等9主管职等8主管职等7专员专员职等6专员职等5E技术员职等4职等3助理职等2助理助理技术助理职等1(2)职位管理员工进入公司后,在D、E两个阶段的职等上,每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等,A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升。

不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。

从下一职等进入上一职等为晋升,同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

2、规范录用流程招聘录用是人才的进口关,直接影响到人力资源的素质水平。

因此需要规范录用的流程。

建议将整个集团(含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司)的进...

HR如何制订人才招聘计划?

制定招聘计划一般包括以下几方面内容: 1、人员需求清单,包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容; 2、招聘信息发布的时间和渠道; 3、招聘小组人选,包括小组人员姓名、职务、各自的职责; 4、应聘者的考核方案,包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等; 5、招聘的截止日期; 6、新员工的上岗时间; 7、招聘费用预算,包括资料费、广告费、人才交流会费用等; 8、招聘工作时间表,尽可能详细,以便于他人配合; 9、招聘广告样稿。

请问一下小公司的发展战略规划怎么写?

一、 制订战略,明确目标,实现企业可持续发展 “物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。

在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。

一步一个脚印,使企业能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。

高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。

鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。

二、 突出主业,多业并举,向多元化发展 目前甚至将来一段时间,基础设施投资规模较大,为赢得了良好的发展机遇,但同时应看到企业中什么受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想: 1、利用各种手段宣传自己。

一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,努力做到“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。

二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。

发挥人才优势,给用户提供满意的施工服务。

扩大影响,提高知名度,提高市场占有率。

形成公司主要的经济增长亮点。

2、积极扩展业务,积极创造条件,时机成熟时,完成公司资质的升级工作,以争取更大的业务,形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源,向房地产延伸;搞物流开发。

多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间,充分提高企业抗风险能力。

三、 基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。

(一)实施人才战略,缓解和消除公司发展的“瓶颈” 公司人员面临的主要问题是,有丰富管理经验的技术人才少,独挡一面的人才少,高素质管理人才少,公司要发展,光靠目前的人员显然不够,市场的竞争,实际是人才的竞争,因此,要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上,认真分析企业人才结构,根据企业未来发展需要,制定企业培养人才的实施计划。

要改变用人观念,大力加强人才的引进和培养,在用好公司现有人才的基础上,对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决,同时加强新来大学生的培养力度,做好人才储备。

1、人才来源 1)制定措施,借才来用。

经济管理等人才,请他们到公司兼职,充分发挥他们的聪明才智,最大限度地为公司所用。

满足公司近期人才需求。

2)招贤纳才,网罗公司发展专业人才。

根据企业发展战略,适时调整用人政策,通过猎头公司等其他途径,招聘道桥专业高级工程师,为公司技术负责人以及其专业人才,在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上,招聘公司急需的大学生,充实公司的技术力量。

满足我公司长期人才需求。

3)立足岗位,加强培养。

在做好引进人才的同时,根据我公司目前发展现状,还应注重企业现有人才的培养,调配和有效利用现有的人才资源,挖掘现有人才的聪明才智,扩展其才能,提升其进一步为企业发挥智力的积极性。

要鼓励其立足本职潜心学习,主动帮助其解决有关实际问题;对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的,要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训,进一步拓宽其知识面,尽早培养为企业自己的高级专业人才。

这是我公司降低成本,提高经济效益的有效途径。

对新来的大学生,大胆使用,给他们压担子,使其早一点成材,满足我公司长期人才需求。

2、人才管理 1)建立人才激励机制,使人能尽其才。

企业参与市场竞争,要生存,要发展,离不开稳定的人才队伍,因此在人才的使用上,要建立一整套“事业留人,感情留人,政策留人” 的用人奖惩机制。

公司要尽力解决他们的后顾之忧,生活上多关心,营造一个尊重、和谐、进取的环境,让他们去发挥、去创造;让员工参与到企业管理中去,充分发挥员工的聪明才智,调动积极性,实行自我管理;敞开渠道,鼓励员工为公司的发展献计献策,只要有利于公司的发展壮大,有利于提高公司的经济效益,按贡献大小给予不同的奖励。

使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能,使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方,同时也是他们提升才干的地方。

做到公司与员工在利益上的双赢。

2)鼓励学习,不断提高。

随着建筑市场各种管理法规的不断完善,对人才的要求越来越高,公司要建立奖励制度,鼓励员工积极学习,考取适合公司发展的各种执业资格。

为赢得市场做好人才储备。

3)待公司新招聘的人员到岗后,公司要制定措施,定编定岗。

在工作中鼓励竞争,对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员,调离现有管理岗位,充实到生产一线。

通过以上措施,可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。

并形成一批经营管理专业合理、业务精湛的人才力量,使企业...

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